За предыдущие два столетия управленческий мир, и в особенности управление производством и операционной деятельностью, видели множество подходов и философий. Мы поговорим чуть подробнее про одну из них — Теорию ограничений систем (ТОС, Theory of constraints), а также о способе работы с этой теорией через описание производственного цикла компании.
Что такое ТОС
ТОС — это методология управления системами в различных видах деятельности: производстве, продажах или запуске новых продуктов, суть которой заключается в поиске ключевых ограничений, определяющих успех и эффективность всей системы в целом.
Как раз из ТОС пошла известная идиома: «Цепь сильна настолько, насколько сильно её самое слабое звено» или «Скорость эскадры определяется скоростью ее самого медленного корабля». То есть вся система не может быть быстрее и мощнее, чем ее самый слабый участок.
Этот участок и называется ограничением, и как минимум одно ограничение есть в любой системе. Чаще всего таких ограничений очень много. Если спросить любого руководителя, что мешает ему развивать компанию, то он назовет очень много позиций.
Но всегда есть самое главное ограничение, которое максимально задерживает скорость развития всей системы, такой «самый медленный корабль».
История создания ТОС
ТОС была создана в 1980-х годах израильским физиком и философом Элияху Голдраттом. До этого Голдратт много лет работал в сфере разработки программного обеспечения для оптимизации технологии производства. Очень рекомендую прочитать как минимум одну его книгу «Цель» – это, на мой взгляд, один из лучших учебников по менеджменту ХХ века. Причем написанный в форме производственного романа и очень легко читается.
В теории ограничений Голдратта предприятие — это целостная система в виде цепи последовательных действий: логистика, материально-техническое снабжение, производство, склады и сбыт.
От стабильности отдельных звеньев зависит прочность всей цепи. Выходит, за счет оптимизации слабого звена на производстве можно влиять на производительность и системность поставок всей компании, а значит и ее прибыльность.
Вот примеры некоторых из ограничений, с которыми сталкивается большинство производственных предприятий:
- ограничение времени — долгое время реакции системы на запросы рынка
- ограничение рынка — мало заказов для необходимого развития системы
- физическое ограничение — много заготовок, оборудование не справляется с количеством
- ограничения методов работы — неоптимальные бизнес-процессы, которые не соответствуют текущим требованиям бизнеса
- ограничение отдела продаж — нехватка сотрудников, которая влечет за собой недостаточно эффективное обслуживание спроса.
В соответствии с ТОС вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу всё, вы бросаете ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.
Давайте разберем на примерах:
В кафе частое ограничение для роста выручки — это количество посадочных мест, а также высокая себестоимость продукции и длительное время готовки блюд. И одно из нестандартных решений этой проблемы, которое я видел, был вынос производства на отдельную площадку. Такой внутренний аутсорсинг. И для сети небольших кафе это сработало очень здорово. Когда сократили кухню в кафе, то стало больше места для столиков, еда стала подаваться быстрее, а себестоимость снизилась.
А вот в небольшой швейном производстве частое ограничение в количестве швей или в количестве заказов. И тут руководителю приходится искать больше клиентов, после этого ограничение сдвигается на производство, или нанимать больше швей, и ограничение сдвигается в сбыт.
Как применять теорию ограничений на практике
Для применения теории на практике достаточно пяти шагов:
- Найти в системе ограничение. Это самое слабое звено во всей производственной цепочке, тот фактор, который тормозит завершение проектов. Далее мы подробно рассмотрим, как можно определить ограничение с помощью описания производственного цикла.
- Ослабить ограничение. Это значит расширить узкое место, повысить производительность, постараться ликвидировать или уменьшить проблемы. Например, экстренно сократить затраты.
- Сосредоточить усилия на ограничении. То есть сфокусироваться на решении конкретной проблемы и направить на это все имеющиеся ресурсы. Вся система должна работать на расширение узкого места.
- Устранить ограничение. Здесь подразумевается достижение цели любыми средствами, то есть, если два предыдущих шага не дали искомого результата, необходимо приложить дополнительные усилия, чтобы в любом случае избавиться от ограничения.
- Повторение цикла. После первой итерации необходимо снова найти ограничение системы — самое слабое место — и работать уже с ним.
Таким образом, поочередно и поэтапно можно повышать мощность и производительность всей системы. Ключевой момент здесь —фокусироваться на конкретной проблеме, а не распыляться. Если при обычном управлении усилия распределяются сразу на всю систему или поочередно на ее части, то по Теории ограничений все усилия сосредотачиваются на одной проблеме, самой главной в данный момент.
Последовательное усиление слабых мест позволяет расти кратно в течение короткого промежутка времени. Внедрение ТОС демонстрирует положительные результаты уже в течение 2−3 месяцев, то есть на протяжении года вы можете применить ее четыре раза, а производительность вашей системы в таком случае вырастет в несколько раз.
Подведем итог
- Основная идея ТОС — концентрация всех ресурсов на действительно важном, на ключевых моментах, которые тормозят развитие всей компании и не дают реализовать весь потенциал.
- ТОС — это методология менеджмента, которая позволяет синхронизировать и сбалансировать процессы в производстве. То есть работать слаженно и максимально эффективно: без перегрузок, завалов и срыва сроков.
