Как поменять систему управления: минимальный тест вместо реорганизации

Карта изменения управления

1. Опишите наблюдаемый сбой: решение, срок, качество, конфликт ролей или отсутствие данных.
2. Отделите роль, процесс, ресурс и инструмент от оценки людей.
3. Выберите минимальное изменение: правило решения, ритм review, источник факта или граница полномочий.
4. Назначьте владельца и срок теста.
5. Сравните факт и решите, закрепить ли изменение.

Ниже сохранён исходный материал. Он не гарантирует развитие команды или результат организации и не заменяет трудовые процедуры.

Подробности исходного материала

Предприниматель, руководитель компании всегда ставит перед собой цели, которые его мотивируют развиваться. Для этого запускает новые продукты, расширяет штат, выходит на новые рынки.

Любой рост компании ставит перед предпринимателем новые вызовы

• Вдруг обнаруживает, что несмотря на рост выручки, прибыльность упала и грозит кассовый разрыв
• Раньше бизнес рос на 100…200% в год, а сейчас рост замедлился до 20…30% в год
• Нужно одновременно выполнять и план продаж, и развиваться, а ресурсов/компетенций не хватает
• Стоит перестать уделять внимание какому-то из направлений и всё перестаёт работать
• Постоянная рутина, тушение пожаров, ручное управление сотрудниками не оставляет времени для работы над стратегией, запуском новых направлений, а конкуренты убегают вперёд всё быстрее
• Уже несколько наемных директоров за последнее время пришлось уволить, потому что они не достигают поставленных целей

Часто ситуация в бизнесе развивается так, что если ничего не менять, то можно забыть о развитии. Будет становиться только хуже: рост и прибыль упадут до нуля, времени уже не хватит на тушение всех новых пожаров, без самостоятельной команды можно забыть о развитии. Подробнее об этом читайте в статье «Как выбрать CRM-систему для автоматизации продаж».

Современному предпринимателю доступно много способов исправить ситуацию

• Компании массово участвуют в тренингах
• Внедряют новые методики в продажи
• Меняют подрядчиков
• Меняют сотрудников, системы KPI и оплаты
• Внедряется одновременно много хороших и полезных инициатив по описанию регламентов, автоматизации работы, запуску новых продуктов и многое другое

Только на деле оказывается, что все сотрудники много работают, перегружены, а ничего не меняется. Большое количество проектов приводит команду к расфокусировке — везде по чуть-чуть поработали, а до результатов не дошли. Планы внедрения инициатив приходится бесконечно сдвигать на будущее.

  Подробнее об этом читайте в статье «Как выбрать систему налогообложения в бизнесе».

Руководители компании не справляются с новыми вызовами, не могут перестроить систему управления так, чтобы снова выйти на траекторию роста. Попытки выйти в новый сегмент рынка, в новые города, обновить систему продаж и что-то подобное не принесет результатов, пока сама компания управляется по старому:

• Директивно: предприниматель управляет задачами — говорит, что делать, а не целями — к какому результату нужно прийти.
• Не делегирует: предприниматель не передает ответственность вниз по иерархии и не дает ресурсы для достижения цели,
• Нет фокусировки: Предприниматель сам занимается десятками целей и сотрудников заставляет делать одновременно много задач. А потом еще периодически использует чайка-менеджмент: прибегает к сотруднику в произвольное время и выдает новые «срочные» задания.

Создать большую компанию можно, если изменить ежедневные управленческие процессы работы

• Внедрить на всех уровнях управления фокусирующий подход к совещаниям: фиксируем цели, находим ограничения на пути к целям, фокусируемся на устранении главного ограничения, в еженедельном режиме анализируем, что получается, а что не получается, и корректируем работу
• Синхронизировать цели всех отделов между собой и согласовать их с целями компании
• Добавить командам недостающие компетенции, которые могут привести к быстрому росту – в продажах и маркетинге, формировании ценности продукта, работе с клиентами, развитии новых продуктов
• Запустить регулярный процесс поиска и тестирования новых продуктов, сегментов, регионов

Подробнее об этом читайте в статье «Как с помощью Айсберга управления изменениями «переплыть»…».

В результате внедряется новая система управления, в которой команды станут более самостоятельными и сфокусированными, сотрудники будут быстрее реализовывать сильные гипотезы. Будут сфокусировано заниматься тем, что на самом деле важно для роста. У руководителей освободится больше времени на стратегическую работу, а не на тушение пожаров. Работа будет делаться не ради объема начатых и невыполненных задач, а ради результата, продвигающего к новым целям.

Константин Тарасов Автор

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности