Контур стратегической цели
- Опишите контекст, желаемое изменение, горизонт и почему именно этот приоритет важнее альтернатив.
- Зафиксируйте исходную точку, допущения, ограничения и факт, который покажет движение.
- Назначьте владельца, связанные решения, ресурсы и риски, которые нельзя игнорировать.
- Разделите цель, проверяемые результаты, инициативы и операционные задачи.
- Проводите регулярный review: сравнивайте факт с гипотезой и уточняйте курс, а не защищайте исходный план.
Ниже сохранён исходный материал. Стратегические цели не гарантируют рост, продажи, прибыль, согласие команды или правильность управленческого решения.
Подробности исходного материала
Когда мы говорим о стратегических целях, часто используем метафоры, связанные со стрельбой — например, «Попадание в цель» или «Промахнулись мимо цели». Это помогает проще объяснить сложные вещи.
Как сказал Джордж Бокс: «Все модели неверны, но некоторые полезны». То же самое можно сказать и про метафоры: «Все метафоры чрезмерно упрощены, но некоторые из них весьма полезны».
В бизнесе стратегические цели — это то, что помогает понять, движемся ли мы в нужном направлении. Их еще называют индикаторами или KPI.
Название этой заметки отсылает к метафоре стрельбы из лука, показывая, как важно правильно формулировать и достигать стратегические цели. Но если мы часто используем одни и те же образы, стоит задуматься: не влияют ли они на наше восприятие управления и принятие решений?
Замена «целей» на «средства»
Часто руководителям сложно правильно сформулировать цели. Они называют целью какое-то действие, хотя на самом деле это всего лишь инструмент для достижения настоящей цели. Например, обновлять статьи на сайте — это еще не цель, а способ чего-то добиться. Настоящая цель может быть, например, увеличение вовлеченности посетителей или рост конверсии.
Важно понимать разницу: если можно просто сказать «Задача выполнена» без каких-либо измерений результата, то это, скорее всего, не цель, а средство. Например, если мы обновили статьи и их просмотрели 3000 человек, это еще не говорит о том, что люди стали больше вовлекаться или оставлять заявки.
Стратегические цели должны описывать конечный результат и его влияние. Только так можно правильно измерить успех. Само по себе выполнение задачи важно, но нужно понимать, какой эффект это дало и действительно ли мы добились желаемого результата.
Перенос будущего в настоящее
Спортивные психологи учат спортсменов представлять идеальные движения в уме, чтобы потом в реальной игре или на соревнованиях повторить их без ошибок. Чем лучше спортсмен визуализирует свои действия, тем выше вероятность, что он выполнит их точно так, как задумано.
Раньше считалось, что воображение — это инструмент только для художников. Например, Микеланджело говорил: «Скульптура уже завершена в мраморном блоке, прежде чем я начну свою работу. Она уже там, мне просто нужно отколоть лишний материал».
Этот подход можно применить и в бизнесе. В стратегическом планировании это называют «обратным ходом» — сначала мы представляем желаемый результат, а затем разбираемся, какие шаги привели бы нас к нему. Этот процесс также называют «обратным проектированием», когда от конечной цели мы шаг за шагом движемся назад, чтобы понять, с чего нужно начать.
Этот подход становится все более популярным в разных сферах. Как сказал Маршалл Сильвер: «Все начинается с мысли, мысли превращаются в планы, а планы – в реальность».
Так же, как спортсмену или артисту нужно четко представлять свой успех, чтобы достичь высоких результатов, в бизнесе важно уметь ясно видеть желаемое будущее. Без этого невозможно эффективное стратегическое планирование или даже развитие карьеры. Чтобы осуществить грамотное планирование будущего можно обратиться к опытному трекеру, проработавшему с сотнями компаний на разных стадиях развития. Он поможет проанализировать текущую ситуацию и составить, затем реализовать эффективные стратегические планы. Записаться на консультацию к действующему трекеру можно через форму обратной связи на нашем сайте.
В таблице ниже представлены ключевые элементы этого процесса. Возможно, в ней нет каких-то нюансов, важных именно для вашего бизнеса, но в целом она включает основные идеи, полезные для большинства компаний.
Потенциальный, возможный, правдоподобный, вероятный, предпочтительный
Один из полезных инструментов стратегического планирования — сценарное моделирование. Оно помогает продумывать разные варианты будущего и готовиться к возможным изменениям.
Футурологи, такие как Хэнкок и Безольд (1994), разработали подход, который делит будущее на возможное, правдоподобное, вероятное и предпочтительное (The Futures Cone).
В своей работе я адаптировал этот метод, объединив его с метафорой стратегической стрельбы из лука и моделью «3 горизонта» McKinsey. Это помогает точнее оценивать перспективы и принимать более взвешенные стратегические решения.
Стратегический план — это не одна цель, а целый набор целей в разных направлениях. Представьте, что это не одна стрела, а несколько, направленных в разные мишени.
При выборе ключевых целей приходится отказываться от других идей. Очевидно, что неадекватные или нереалистичные цели отсеиваются легко. Но главный вопрос – какие из реальных целей выбрать, чтобы они принесли максимальную пользу бизнесу? Здесь важно учитывать компромисс между выгодами, затратами и рисками.
Цели могут быть:
- Краткосрочные (до года)
- Среднесрочные (1–3 года)
- Долгосрочные (3–5 лет)
Некоторые задачи помогают подготовиться к будущему росту, а другие должны дать конкретный результат в установленные сроки.
Важно учитывать, что ресурсы компании ограничены. Если поставить слишком много целей, это может размыть фокус и помешать достижению важных результатов. Поэтому руководство должно расставлять приоритеты, чтобы в случае необходимости было очевидно, какие цели первоочередные.
Футурологи разработали разные модели, которые помогают анализировать возможное будущее. Среди них:
- «Конус правдоподобия» (Тейлор)
- «Утопические, протопические и антиутопические перспективы» (Келли)
- «Рамки футуриста для стратегического развития» (Вебб)
Эти подходы помогают лучше понимать, на чем стоит сосредоточиться в стратегическом планировании. Возможно, вашему руководству тоже стоит «попрактиковаться в стрельбе из стратегического лука», чтобы лучше соотнести планы и реальные результаты.
Часто задаваемые вопросы
Как правильно ставить стратегические цели?
Используйте SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени. Избегайте расплывчатых формулировок вроде ‘вырасти’ без цифр.
В чем разница между целями и KPI?
Цели — это то, что вы хотите достичь (например, стать лидером рынка). KPI — это измеримые показатели, которые отслеживают прогресс (например, доля рынка 25%). Цели работают без KPI.
Как связать стратегические цели с операционными?
Разделите большую стратегическую цель на квартальные и месячные подцели. Каждый отдел должен иметь задачи, которые вносят в общую цель. Проводите регулярные проверки прогресса.
Что такое OKR и как они работают?
OKR (Objectives and Key Results) — это методология постановки целей. Objective — это качественная цель (например, доминировать в сегменте). Key Results — это 3-5 измеримых результатов, которые подтверждают достижение цели.
Как часто пересматривать стратегические цели?
Пересматривайте ежегодно при планировании. Проверяйте каждый квартал и корректируйте при существенных изменениях рынка. Но избегайте частых изменений — цели нужна стабильность для реализации.
Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности
