Попадание в цель: как правильно ставить стратегические цели в бизнесе

Попадание в цель: как правильно ставить стратегические цели в бизнесе Развитие бизнеса

Когда мы говорим о стратегии, часто используем метафоры, связанные со стрельбой — например, «Попадание в цель» или «Промахнулись мимо цели». Это помогает проще объяснить сложные вещи.

Как сказал Джордж Бокс: «Все модели неверны, но некоторые полезны». То же самое можно сказать и про метафоры: «Все метафоры чрезмерно упрощены, но некоторые из них весьма полезны».

В бизнесе стратегические цели — это то, что помогает понять, движемся ли мы в нужном направлении. Их еще называют индикаторами или KPI.

Название этой заметки отсылает к метафоре стрельбы из лука, показывая, как важно правильно формулировать и достигать стратегические цели. Но если мы часто используем одни и те же образы, стоит задуматься: не влияют ли они на наше восприятие управления и принятие решений?

Замена «целей» на «средства»

Часто руководителям сложно правильно сформулировать цели. Они называют целью какое-то действие, хотя на самом деле это всего лишь инструмент для достижения настоящей цели. Например, обновлять статьи на сайте — это еще не цель, а способ чего-то добиться. Настоящая цель может быть, например, увеличение вовлеченности посетителей или рост конверсии.

Важно понимать разницу: если можно просто сказать «Задача выполнена» без каких-либо измерений результата, то это, скорее всего, не цель, а средство. Например, если мы обновили статьи и их просмотрели 3000 человек, это еще не говорит о том, что люди стали больше вовлекаться или оставлять заявки.

Стратегические цели должны описывать конечный результат и его влияние. Только так можно правильно измерить успех. Само по себе выполнение задачи важно, но нужно понимать, какой эффект это дало и действительно ли мы добились желаемого результата.

Перенос будущего в настоящее

Спортивные психологи учат спортсменов представлять идеальные движения в уме, чтобы потом в реальной игре или на соревнованиях повторить их без ошибок. Чем лучше спортсмен визуализирует свои действия, тем выше вероятность, что он выполнит их точно так, как задумано.

Раньше считалось, что воображение — это инструмент только для художников. Например, Микеланджело говорил: «Скульптура уже завершена в мраморном блоке, прежде чем я начну свою работу. Она уже там, мне просто нужно отколоть лишний материал».

Этот подход можно применить и в бизнесе. В стратегическом планировании это называют «обратным ходом» — сначала мы представляем желаемый результат, а затем разбираемся, какие шаги привели бы нас к нему. Этот процесс также называют «обратным проектированием», когда от конечной цели мы шаг за шагом движемся назад, чтобы понять, с чего нужно начать.

Этот подход становится все более популярным в разных сферах. Как сказал Маршалл Сильвер: «Все начинается с мысли, мысли превращаются в планы, а планы – в реальность».

Так же, как спортсмену или артисту нужно четко представлять свой успех, чтобы достичь высоких результатов, в бизнесе важно уметь ясно видеть желаемое будущее. Без этого невозможно эффективное стратегическое планирование или даже развитие карьеры. Чтобы осуществить грамотное планирование будущего можно обратиться к опытному трекеру, проработавшему с сотнями компаний на разных стадиях развития. Он поможет проанализировать текущую ситуацию и составить, затем реализовать эффективные стратегические планы. Записаться на консультацию к действующему трекеру можно через форму обратной связи на нашем сайте.

В таблице ниже представлены ключевые элементы этого процесса. Возможно, в ней нет каких-то нюансов, важных именно для вашего бизнеса, но в целом она включает основные идеи, полезные для большинства компаний.

Потенциальный, возможный, правдоподобный, вероятный, предпочтительный

Один из полезных инструментов стратегического планирования — сценарное моделирование. Оно помогает продумывать разные варианты будущего и готовиться к возможным изменениям.

Футурологи, такие как Хэнкок и Безольд (1994), разработали подход, который делит будущее на возможное, правдоподобное, вероятное и предпочтительное (The Futures Cone).

В своей работе я адаптировал этот метод, объединив его с метафорой стратегической стрельбы из лука и моделью «3 горизонта» McKinsey. Это помогает точнее оценивать перспективы и принимать более взвешенные стратегические решения.

Стратегический план — это не одна цель, а целый набор целей в разных направлениях. Представьте, что это не одна стрела, а несколько, направленных в разные мишени.

При выборе ключевых целей приходится отказываться от других идей. Очевидно, что неадекватные или нереалистичные цели отсеиваются легко. Но главный вопрос – какие из реальных целей выбрать, чтобы они принесли максимальную пользу бизнесу? Здесь важно учитывать компромисс между выгодами, затратами и рисками.

Цели могут быть:

  • Краткосрочные (до года)
  • Среднесрочные (1–3 года)
  • Долгосрочные (3–5 лет)

Некоторые задачи помогают подготовиться к будущему росту, а другие должны дать конкретный результат в установленные сроки.

Важно учитывать, что ресурсы компании ограничены. Если поставить слишком много целей, это может размыть фокус и помешать достижению важных результатов. Поэтому руководство должно расставлять приоритеты, чтобы в случае необходимости было очевидно, какие цели первоочередные.

Футурологи разработали разные модели, которые помогают анализировать возможное будущее. Среди них:

  • «Конус правдоподобия» (Тейлор)
  • «Утопические, протопические и антиутопические перспективы» (Келли)
  • «Рамки футуриста для стратегического развития» (Вебб)

Эти подходы помогают лучше понимать, на чем стоит сосредоточиться в стратегическом планировании. Возможно, вашему руководству тоже стоит «попрактиковаться в стрельбе из стратегического лука», чтобы лучше соотнести планы и реальные результаты.

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности

    Задайте вопрос по теме статьи



    Бизнес-журнал Тарасова Константина