Как говорить с командой об изменениях: контекст, влияние, вопросы и следующий шаг

Структура сообщения об изменении в работе

1. Сначала назовите причину и цель изменения простым языком, отделив подтверждённые факты от гипотез и непроверенной информации.
2. Скажите, какие процессы, роли, сроки, решения или правила затронуты, а что остаётся прежним на текущий момент.
3. Опишите, что нужно сделать команде сейчас, кто принимает решения и где будет зафиксирована актуальная версия договорённостей.
4. Дайте безопасный канал вопросов и несогласия; на ежедневном статусе допустимо честно сказать, что по своей части изменений нет, если это фактически так.
5. Зафиксируйте дату следующего update и вернитесь с ответами или признанием того, что вопрос ещё открыт.

Ниже сохранён исходный материал. Коммуникация не гарантирует согласие, спокойствие, вовлечённость, удержание, отсутствие конфликта или успешность организационного изменения.

Подробности исходного материала

Любое изменение, которое происходит в компании, неизменно затрагивает всех сотрудников. Да, иногда это может быть какое-то косвенное воздействие, но оно будет. Поэтому прежде, чем начать менять процессы, надо продумать взаимодействие с участниками. Как правильно рассчитать себестоимость товара»>правильно закрыть ИП»>правильно оформить»>правильно провести реорганизацию предприятия»>правильно провести анализ рынка вашего бизнеса»>правильно считать»>правильно ставить стратегические цели в бизнесе»>правильно говорить об изменениях? Что содержит хорошая коммуникация об изменении? Разберемся в этой статье.

Содержание коммуникации об изменениях

Хорошая коммуникация должна содержать следующие пункты:

• Цель изменения или «светлое будущее», к которому компания/подразделение придет в результате изменения.
• Как это повлияет непосредственно на сотрудников, в чем именно улучшится их ежедневная жизнь. Это необходимо для связки между глобальной целью и личной мотивацией.
• Как будет проходить реализация изменения (первые шаги, глобальные этапы, сроки). Чем больше определенности будет внесено на первом этапе, тем меньше тревоги будет у команды.
• Какого поведения вы ожидаете от сотрудников.
• Как вы или кто-то еще будет их поддерживать в процессе этого изменения (сам фаундер, сопровождающие сотрудники).

Данные пункты можно использовать как чек-лист для проведения совещаний или для написания сопроводительного письма для участников.

Вообще если говорить про хорошую культуру компании, руководитель периодически интересуется жизнью своих сотрудников, знает про их мировоззрение. Если же такого нет, можно провести небольшое исследование, чтобы узнать взгляды команды относительно каких-то нововведений. Например, есть такая практика, когда руководитель, чтобы узнать проблемы и трудности определенного отдела, берет на себя на какое-то время обязанности этих сотрудников, разбирается с ситуацией на месте.

Читать также, как донести цели компании до всех сотрудников

План коммуникаций

Позволяет визуально увидеть действия сотрудников. Поскольку в компании могут быть разные участники, нужно убедиться, что в коммуникациях об изменениях никто не упущен из виду.

Рассмотрим это на примере крупной компании:

Участники изменений:

• спонсор (заказчик) – главный инициатор изменений,
• ключевая команда, которая вовлечена в эти изменения,
• участники смежных подразделений,
• вся компания. Кого-то вводимые изменения могут касаться только косвенно, но этих людей все равно нельзя полностью исключать из плана.

Могут быть разные примеры коммуникаций, на самом деле точек взаимодействия достаточно много, не всегда это прямые обращения, можно использовать опросы, регулярные встречи, воркшоп. Таким образом, руководство может проанализировать, кто и на сколько вовлечен в изменения для того, чтобы не упустить важные моменты.

В большой компании составлением такого плана может заниматься менеджер по изменениям или внутренний консультант.  В небольших фирмах данный план несколько упрощен, обычно его составляет сам фаундер.

Базовое правило, который должен держать фаундер при запуске плана коммуникаций – ни одна группа участников не должна оставаться без понимания, что происходит в ходе этого изменения на длительное время.

Например, при планировании больших изменений по выстраиванию бизнес-процессов начальный этап подразумевал действия внутри управленческой команды (выстраивание новых целей, организационной структуры). При этом сотрудники не знали о ходе этих изменений. В рамках переговоров было принято решение проинформировать сотрудников, написав им письмо с описанием сути всех происходящих изменений. Данный метод довольно быстро принес свои результаты: от сотрудников пришла обратная связь с поддержкой руководства.

Как показывает практика, важно чтобы участники постоянно слышали про ход изменений, это повысит их производительность, мотивацию. Они станут более заинтересованы в результате.

Константин Тарасов Автор

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности