Барьеры на пути внедрения изменений

Развитие бизнеса

Эффективно функционирующая организация не может обойтись без стратегии. Здесь речь не идет о размерах организации. Если компания хочет или уже уверенно находится на том или ином рынке, то для того, чтобы двигаться вперед, преодолевать различного рода внешние, внутренние обстоятельства, руководство компании прописывает стратегию развития.

Что нужно сделать компании для внедрения изменений

Если организация принимает решение по внедрению того или иного изменения, то необходимо проделать 3 вещи:

  1. Вскрыть, проанализировать и попробовать предсказать, какое сопротивление вызовет планируемое изменение в организации.
  2. Уменьшить до возможного минимума уже существующее или только предполагаемое сопротивление
  3. Зафиксировать статус нового состояния.

Это три фокуса, на которых должны быть сосредоточены сотрудники организации, участвующие в изменениях, для того, чтобы сопротивление изменениям, как человеческое, так и техническое, не стало препятствием на пути внедрений и жизнеспособности предлагаемого решения.

В первую очередь, сопротивление касается людей. Если технические сопротивления можно легко преодолеть, то при работе с людьми важно учесть их психологические особенности, работать над причинами не восприятия изменений.

Читать также про этапы внедрения изменений в организации

Барьеры на пути к изменениям

При внедрении изменений мы часто сталкиваемся с барьерами – сопротивлением переменам. Важно понимать причины этих сопротивлений. Рассмотрим наиболее распространенные барьеры:

  • Недостаток понимания. Часто компании не знают, кто или что может им помочь в процессе внедрения необходимых изменений в жизнь организации.
  • Недостаток знаний. Если руководство компании приняло решение внедрения нового изменения, важно быть уверенными в том, что персонал компании обладает необходимыми, как профессиональными, так и личностными качествами для того, чтобы данное новшество внедрить и стабилизировать, делать постоянным элементом в жизни организации.
  • Недостаток средств или ресурсов. Речь идет о финансовых и человеческих возможностях компании.
  • Недостаток общих интересов. При внедрении того или иного новшества в организации инициаторы этого внедрения, руководители или группа инициативных сотрудников должны понимать, что будет мотивировать остальных, кого так или иначе коснется это изменение.
  • Конфликт интересов.
  • Недостаток доверия. Чаще всего вытекает из плохих коммуникаций, потому что мы не доверяем тому, что мы не знаем.
  • Плохие коммуникации.

Сегодня, в мире постоянных перемен ни одна организация, которая не ориентируется на внешние и внутренние изменения, не сможет долг держаться на плаву.

 

База для совершенствования организации

Любое изменение является нормой для бизнеса. Руководство компании, руководители среднего звена и рядовые сотрудники должны четко понимать, что такое изменение, как их внедрять, как к ним адаптироваться и постоянно искать пути совершенствования своей организации, быть гибким к изменениям.

Есть три ключевых элемента, которые должны быть включены в стратегию организации, которые будут являться некой базой, поддержкой постоянного совершенствования и развития организации:

  1. Мобилизация человеческого капитала. Это создание мотивационных рычагов, поиск и развитие неформальных лидеров (так называемых лидеров изменений, команд, которые будут искать пути улучшений и предлагать их другим сотрудникам), уменьшение и снижение психологической дистанции в коллективе и перераспределение обязанностей.
  2. Создание корпоративных целей и ценности. Речь идет о формировании системы аргументов по проведению изменений в организации, разработке индикаторов достижения целей организации и технологии, которая поможет организации добиваться целей, которые связаны с непрерывными изменениями.
  3. Выработка видения перспектив. Здесь мы фокусируемся на процессном консультировании, формировании стратегических намерений, построении кроссфункциональных команд, карьерном планировании и развитии ключевых компетенций, профессионализма.

Эти блоки связаны между собой. Не может существовать мобилизация человеческого капитала без видения и выработки перспективы, также корпоративные культуры, ценности и цели не создаются отдельно без элементов, такие человеческие капитал или перспективы видения развития той или иной организации.

Причины человеческих барьеров

Если говорить о барьерах, которые становятся на пути к внедрению тех или иных изменений, то важно обращать внимание на состояние участников изменений с двух сторон:

  • Принятие или не принятие изменений.
  • Открытая или скрытая демонстрация своего несогласия принимать изменения.

Сегодня крупные международные и российские компании большое внимание уделяют этим фактором, проводятся различные внутрикорпоративные исследования, беседы с подчинёнными сотрудниками, где выясняется градус принятия или не принятия тех или иных изменений.

Можно выделить список причин человеческих барьеров, которые возникают у сотрудника, когда он становится так называемым противником изменений:

  1. Отрицание нового. Люди с подозрением относятся к тому, что теперь что-то придется поменять, отказаться от старых привычек. Как правило, это реакция на то, что мы не понимаем, как себя вести, начинаем переживать и отрицать любые нововведения.
  2. Экономический страх. Люди боятся потерять работу, деньги и видят угрозу какой-то гарантированной занятости.
  3. Неудобство. Люди боятся, что с внедрением, например, новых технологий придется переучиваться, будет сложнее делать привычную работу. Это все накапливается и становится барьером к восприятию перемен.
  4. Неопределенность. Изменения могут причинять беспокойство в силу непонимания и неопределенности будущего.
  5. Символический страх — небольшие изменения, которые нарушат привычный образ жизни того или нового сотрудника. Например, смена нового офиса, раньше мы работали по кабинетам, теперь будем работать в Open Space, в открытом пространстве и сотрудник не знает, как себя вести.
  6. Угроза межличностным отношениям.
  7. Угрозы статусу или квалификации.
  8. Страх несоответствия компетентности. Часто встречается, когда представители более старших поколений работают в командах высокотехнологических компаний, где постоянно внедряются те или иные новые технологии и инструменты коммуникаций.

Организационные барьеры

  1. Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм.
  2. Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несинхронизированное изменение может тормозить реализацию всего проекта. Важно, чтобы изменение стыковалось со всеми работающими процессами и синхронизировалось во всей организации.
  3. Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти».
  4. Прошлый отрицательный опыт, который часто связан с проектами изменений. Часто от противников изменений можно услышать такие выражения, как уже внедряли, уже пробовали, ничего не вышло.

У любого сопротивления есть своя причина. Важно еще на старте внедрения проработать и проанализировать наличие тех, кто сопротивляется тому или иному изменению, выявить причину, причем как организационную, так и человеческую и максимально заранее ее устранить. Чем быстрее будет устранен барьер или причина сопротивления изменению, тем эффективнее пройдет процесс этого внедрения.

Читать также про виды изменений в организации

Типологизации личности по реакции на изменения

Для того, чтобы максимально эффективно минимизировать сопротивление, устранять их еще с 50-60-х годов 20 века разрабатываются психологами, менеджментом различные типологизации личностей, которые так или иначе реагируют на изменения.

Типология Роджерса

В 1960 году американский социолог Е.М.Роджерс представил миру свою типологию личности по отношению к инновациям. Данная модель популярна среди маркетологов, предпринимателей, а также управленцев и сегодня.

Роджерс в своем подходе представляет процесс принятия с точки зрения 5 стадий: знание, убеждение, решение, опробация и подтверждение. То есть узнав о том или ином новшестве, человек сначала должен убедиться в его необходимости, принять свое собственное решение о том, как он относится к этому новшеству, опробовать это новшество, далее подтвердить его полезность или опровергнуть.

Основываясь на этом подходе, Роджерс выявил 5 типов личностей, которые так или иначе относятся и воспринимают новое с точки зрения этих 5 стадий:

  1. Новаторы — те, кто склонны к познанию нового и не боятся рисковать. Таковых, как правило, в любой организации около 2,5 %, и они как раз являются главными инициаторами изменений.
  2. Последователи — это более 13,5 % сотрудников организаций, которые следуют за новаторами. Это категория, которая формирует общим мнение в организации. К ним обращаются за советом как к авторитетным коллегам и руководителем.
  3. Большинство. Их как правило 30-34%. Это те, кто соглашают с изменением последователей. Они легко следуют за сформированным мнением, но сами боятся брать ответственность на себя за новшество.
  4. Скептики. Большая категория работников (около 34 %). Относятся к изменениям с сомнением. Соглашаются следовать за остальными в том случае, когда на них оказывается общественное давление или использование новшества становится очевидно выгодным для них.
  5. Отстающие (около 16%). Это консерваторы, которые принимают новшество только после того, как они стали обыденными.

Типология Кругера

Еще одно знаменитую типологию из модели Iceberg разработал немецкий психолог и социолог, Вильфрид Кругер. Он делит всех сотрудников по отношению к изменениям на четыре типа:

  1. Сторонники. Те, кто поддерживает изменения, имеет позитивное отношение к происходящим изменениям, даже если они затрагивают самого сотрудника. Такие работники находят для себя выгоды от происходящего в организации.
  2. Потенциальные сторонники — это не полностью убеждённые в необходимости изменений сотрудники, которые скорее всего поддерживают изменения, но на период внедрения перемен еще не являются в них уверенными.
  3. Противники — явно выступающие против изменений. Такие сотрудники требуют усиленной работы по переубеждению и контролю за их поведением.
  4. Скрытые противники — чаще всего выражающие поддержку изменения, но в тайне призирающие их. Выявление таких сотрудников важно с точки зрения управления изменениями в организации.

Как устранять барьеры и сопротивления

Мы познакомимся с двумя методами, которые достаточно четко описывают шаги, которые помогают устранять усиленные барьеры на пути внедрения изменений в организации.

Факторы, преодолевающие сопротивление

Э.Хьюз в 1975 году предложил 8 факторов, которые преодолевают сопротивление изменениям в тех или иных организациях:

  1. Учет причин поведения личности в организации. Важно принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, демонстрировать получение индивидуальной выгоды от реализации стратегии изменений в компании.
  2. Значение формального или неформального авторитета руководителя.
  3. Предоставление сотрудникам информации, которая является важной относительно внедряемых изменений.
  4. Достижение общего понимания необходимости изменений, участие в поиске и трактовке информации.
  5. Чувство принадлежности к группе, общие ощущения причастности к изменениям, достаточная степень участия сотрудников или группы сотрудников во внедряемых изменениях.
  6. Согласованная групповая работа для снижения противодействия.
  7. Поддержка изменений лидером группы, привлечение лидеров без отрыва от непосредственной работы.
  8. Информирование членов группы, открытие канала связи, обмен объективной информацией.

Метод преодоления организационных сопротивлений

Был разработан Коттером и Шлезингером, которые предложили шесть подходов с точки зрения преодоления тех или иных сопротивлений в рамках внедрения изменения в организации:

  1. Информирование и общение. Часто помогают при недостаточном объеме информации или неточной информации с точки зрения планируемых изменений. Помогает убедить людей, что они будут помогать и находить для себя пользу в точки зрения тех или иных изменений. Может требовать достаточно много времени, если вовлекается большое количество людей.
  2. Участие и вовлеченность. Будет актуален, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений или когда другие имеют значительные силы для сопротивления. Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения и любая соответствующая информация будет включаться в план изменения. Подход может потребовать много времени и трудозатрат.
  3. Помощь и поддержка. Данный подход используется, когда люди сопротивляются изменениям. Это самый действенный подход, который помогает адаптировать сотрудников, которые сопротивляются изменениям к новым условиям жизни в организации. Этот подход может быть достаточно дорогостоящим и трудозатратным.
  4. Переговоры и соглашения. Данный подход является актуальным, когда отдельный сотрудник или группа людей в организации не теряют что-либо при осуществлении изменений, например, заработную плату либо бонус. Подход работает, когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими. Этот подход может быть сравнительно быстрым решением.
  5. Явное и неявное принуждение. Данный подход используется, когда необходимо быстро внедрить изменения, которые обладают значительной силой. Его преимущество – это то, что он позволяет преодолеть любой вид сопротивления. Недостатком этого способа является то, что он достаточно рискованный, если люди остаются недовольными инициаторами изменений.

Важно помнить, что любой барьеры сопротивления – это не палки в колеса, которые точно не дадут поехать. Они таковыми будут являться, если мы не будем с этим работать. Преодолевая и работая с барьерами можно уверенно шагать в процесс изменений и совершенствования наших организаций.

Читать также, Что такое организация, как объект изменений

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности

Бизнес-журнал Тарасова Константина
Кнопка чата