Виды изменений в компании

Карта видов изменений: что именно меняется

Как выбрать масштаб первого изменения

Не обязательно начинать с реорганизации компании. Выберите один участок, где виден сигнал: например, передача заявки, согласование нестандартного условия или подготовка решения для клиента. Зафиксируйте затронутые роли, доступные данные, возможное побочное последствие и границу, в которой шаг можно пересмотреть. Если выбранный объект не объясняет наблюдаемую проблему, не расширяйте проект автоматически: вернитесь к классификации и проверьте соседний объект.

Изменения обычно связаны между собой: новый продукт может потребовать другой передачи между отделами, а новая технология — уточнения процесса и правил. Но это не повод менять всё одновременно. Связи лучше использовать как список для проверки, а не как распоряжение о масштабной перестройке.

Граница статьи: материал не устанавливает порядок реорганизации, условия труда, юридический статус подразделений, финансовые расчёты или обязательные корпоративные документы. Такие решения требуют отдельной проверки в контексте компании.

Подробное объяснение и примеры

Характер изменений диктуется неопределенностью внешней и внутренней среды, анализом которых занимаются большинство компаний. Данные факторы и динамичность развития диктуют современным организациям системный характер изменений, которые они должны внедрять в жизни своих компаний.

Параметры организационных трансформаций

Организационная трансформация затрагивает достаточно широкий круг вопросов. К основам организационных преобразований относятся части компании: структура, стратегия, продукция, технологии и люди. Они взаимосвязаны. Изменение одной части приведет к преобразованиям и в остальных компонентах. Например, если меняется продукция компания, это непосредственно влияет на культуру, людей, и на технологии, потому что для начала выручка новой продукции нам нужно приобрести новую производственную площадку, технологию, обучить людей новым знаниям и навыкам.

Одним из параметров любого трансформационного процесса, который происходит в организации, является глубина преобразований. Ее можно рассмотреть двух сторон:

• Преобразование операционного характера. Изменения связаны с улучшением выполняемых операций, производственных процессов или управленческих процедур и номенклатуры.
• Трансформационный характер преобразований. Изменения направлены на обновление организации, ее переориентацию.

Еще одним параметром преобразования является степень программирования этих изменений или трансформации в компании. В этой связи можно выделять:

1. Плановые изменения. Закреплены в текущей стратегии той или иной организации, которая отражает прогноз управленческих воздействий исходя из альтернативных возможностей будущих событий. То есть, компания уже в своей стратегии имеет пункты о том, как она готовится к различным альтернативным ситуациям развития рынков в будущем.
2. Стихийные изменения. Это реакция на незапланированные изменения извне.

Третьим параметром любых организационных изменений можно назвать выбор точки приложения усилий компании. Компания выбирает свою сильную компетентную сторону, которая определяет ее как уникального игрока на рынке. Совокупность подобных условий существования и развития любого организации влияет и задает необходимый темп о осуществления тех или иных изменений и обуславливает характер силового поля, то есть воздействие на развитие организации с учетом внешних и внутренних факторов, которые влияют на эти изменения.

Виды организационных изменений

Среди основных видов различных организационных изменений можно выделить следующие состав:

• Трансформация и технологии управления – формирование стратегических приоритетов, разработка методов постановки целей и отработка путей, тактик реализации и достижения целей и выполнения запланированной стратегии.
• Перераспределение полномочий и зон ответственности.
• Делегирование полномочий, централизация или децентрализации власти в рамках трансформации организационной структуры управления.
• Преобразование организационной культуры. Это формирование принципов восприятия командой и всеми сотрудниками новых идей, совершенствования навыков обучения, улучшения климата в организации и взаимоотношений.
• Совершенствование информационно-коммуникационной системы. Речь идет о разработке системы информационного обеспечения предприятия, логистике, информационных и коммуникационных потоков как внутри организации, так и снаружи: с клиентами потребителями, партнерами.
• Внедрение новых систем мотивации — проектирование рабочих заданий, выброс соответствующего стиля управления работы, разработка комплексной системы вознаграждения сотрудников. Многие компаниях игнорируют данный вид преобразования и часто сталкиваются с демотивацией сотрудников. В результате получают неактивную, не желающую меняться команду.

Перечисленные изменения редко внедряются по отдельности. Чаще всего, они входят в комплекс преобразований.

Типы организационных преобразований в зависимости от источников воздействия

1. Изменения, которые обусловлены динамикой и неопределенностью развития внешнего окружения организации.
2. Трансформации, которые порождаются факторами или противоречиями внутренней среды организации. Это могут быть эволюционные или постепенные изменения.
3. Революционные изменения – кардинальные, быстрые трансформации, предполагающие полное обновление компании.

По критерию горизонта планирования можно выделить изменения:

— стратегические приоритеты,

— тактические решения,

— оперативные действия.

Классификация по форме осуществления преобразований:

1. Фронтальная трансформация.
2. Групповая динамика.
3. Индивидуальное развитие.

Классификация организационных изменений в зависимости от реализуемых функций управления:

1. Трансформация методов планирования — моделирование производственных процессов, целевое программирование, разработка ряда алгоритмов принятия решений.
2. Преобразование организации с точки зрения проектирования командной цепочки, то есть делегирование полномочий, декомпозиция целей, определение уровня формализации производственных заданий, координация деятельности.
3. Внедрение процессов мотивации — разработка системы стимулов творческого развития, проектирование различных новых моделей лидерства внутри организации и обновление источников власти.
4. Совершенствование контроля. Разработка новых методов управления, внедрение системы управленческого учета, определение процедуры контроля и выбор новых аналитических инструментов по диагностике ситуации развития и функционирования системы контроля и управления компанией.

Теория «О» и Теория «Е»

Разработана профессорами Майклом Биром и Нитином Нориа. Посвящена принципиально разным подразделам по отношению к изменениям, такой совершенно диаметрально противоположный взгляд на характер и процесс различных организационных преобразований, то, какими они могут быть и с точки зрения культуры компаний, и с точки зрения воздействия на организацию внешних или внутренних факторов, которые порождают эти самые изменения.

По мнению авторов теории существуют два основных архетипа корпоративных преобразований:

• Первый архетип относится к теории «О». Он ориентируется на мягкое развитие корпоративной культуры, человеческих способностей. Это мягкий подход, основанный на решении горизонтальных взаимосвязей о том, насколько плотно и прочно каждый сотрудник связан с другими и наполнен командным духом в рамках реализации стратегических целей компании. Компания должна научиться в рамках теории О, совершенствовать свои отличительные компетенции с точки зрения человеческого потенциала и ресурсов.
• Теория «Е» — это подход, ориентированной на вертикальные процедуры. Это более жесткий подход, который отражает необходимость быстрой перестройки корпоративной системы и структуры организации с целью достижения еще более высокой прибыли. Например, пример жестких изменений – удвоение оборота всеми подразделениями.

Изучая два данных архетипа, важно понимать, что оба подхода имеют место к существованию и могут применяться компаниями на практике в разных условиях. Так, Теория «О» используется компаниями в целях создания некого творческого потенциалы и атмосферы в коллективе,  для развития высококвалифицированного и интеллектуального персонала, который принесет бизнесу инновационные решения, которые невозможно найти в классических условиях.

Когда же компания находится в условиях безотлагательного разрешения серьезных проблем здесь и сейчас (в период кризиса), будет работать теория «Е», которая сможет обеспечить скорейшее достижение желаемого или необходимого результата для организации.

Авторы теории отмечают, что более глубокое понимание природы и процесса корпоративного изменения позволяет повысить шанс на успех и уменьшить издержки.

Эти 2 архетипа можно комбинировать. Как раз комбинированный подход будет максимально безопасным и с точки зрения сохранения компетенции и преимуществ внутри организации, и с точки зрения быстрых и прорывных безотлагательных решений.

Глубина и направленность преобразований влияют на специфику и условия факторов, которые воздействуют на принятие решения у тех или иных изменений, будут то факторы внешней или внутренней среды. Любые виды преобразований, которые организуются в той или иной компании, чаще всего являются комплексными и на практике эти классификации применяются в смешанном виде.

Вопросы, которые помогают выбрать изменение

Какие признаки говорят, что нужно разбираться с изменением?

Начните с повторяемого сигнала: клиент ждёт, работа возвращается на доработку, информация теряется при передаче, решение долго согласуется или выбранный способ перестал давать ожидаемый результат. Сам сигнал не доказывает тип изменения: его нужно связать с конкретным участком работы.

Как не перепутать проблему людей и проблему системы?

Не назначайте причину заранее. Спросите, что именно изменится в задаче, данных, полномочиях, процессе и ожидании клиента. Если препятствие повторяется у нескольких людей на одном стыке, стоит сначала проверить правила и контекст этого стыка, а не объяснять ситуацию личным отношением к переменам.

Сколько длится организационное изменение?

Универсального срока нет: на него влияют объект изменения, число зависимостей, доступность данных, цена ошибки и возможность ограниченного пилота. Вместо общей оценки срока задайте короткий цикл наблюдения и заранее определите, какой факт станет поводом продолжить, уточнить или остановить работу.

Что проверять после первого шага?

Проверьте, изменился ли выбранный сценарий работы, какие побочные последствия появились у смежных ролей, хватает ли данных для следующего решения и понимают ли участники границы нового порядка. Показатели и обратная связь полезны, когда связаны с причиной изменения, а не существуют сами по себе.

Какая ошибка встречается чаще всего?

Часто компания выбирает инструмент или коммуникацию раньше, чем называет объект изменения. Поэтому структурную проблему пытаются решить обучением, технологическую — новой схемой ролей, а неясную стратегию — дополнительным контролем задач. Вернитесь к карте объектов и уточните рабочую версию проблемы.

Стратегические изменения в компании

Это самые глубокие изменения — смена направления развития, цели, рынков. Примеры: переориентация с B2B на B2C, вход на новый географический рынок, смена бизнес-модели. Требуют согласования всех подразделений. Обычно инициируются топ-менеджментом или советом директоров. Влияют на все функции компании. Требуют от 12 до 24 месяцев полной адаптации.

Структурные изменения организации

Реорганизация в виде изменения иерархии, создания новых отделов, слияния или разделения функций. Может быть вызвана необходимостью улучшить координацию или снизить затраты. Часто вызывает сопротивление из-за неопределенности по поводу новых ролей. Требует четкого объяснения новой структуры, распределения ответственности, возможного переобучения. Риск потери опытных сотрудников в период неопределенности высок.

Технологические изменения и цифровизация

Технологическое изменение может затронуть данные, доступы, последовательность действий и качество передачи результата. Начните с одного сценария и определите, кто собирает вопросы пользователей, как проверяется качество и когда принимается решение о расширении. Срок и состав обучения зависят от конкретного процесса, поэтому не задаются общим текстом.

Культурные изменения в организации

Культурное изменение связано с повторяемыми решениями, нормами взаимодействия и тем, что руководители поддерживают обратной связью. Его нельзя считать завершённым после одной коммуникации или обучения: наблюдайте конкретное поведение и связи с процессом, в котором оно проявляется. Общий срок зависит от контекста, а не от названия типа изменения.

Процессные улучшения и оптимизация

Процессное изменение затрагивает путь работы, входные данные, передачу, исключения и контроль результата. Его удобно начинать с одного часто повторяющегося сценария, а затем проверить, исчезла ли исходная потеря или возникла новая. Даже небольшой процесс не следует считать «лёгким» до наблюдения за реальной работой.

Коммуникационная стратегия при изменениях

Правильная коммуникация — ключ к успеху. Разработайте план коммуникаций: что, когда, кому, как сообщать. Первое сообщение — от лидера компании, объясняющее причины и видение. Регулярные обновления о прогрессе. Механизмы обратной связи: встречи Q&A, опросы, анонимные каналы для вопросов. Честная коммуникация даже о проблемах лучше чем избегание разговора.

Поддержка и обучение при организационных изменениях

Люди нуждаются в поддержке при изменениях. Обеспечьте обучение новым навыкам: онлайн курсы, тренинги, наставничество. Выделите достаточно времени. Некоторым нужно больше времени чем другим. Создайте группы поддержки где сотрудники могут делиться проблемами и решениями. HR должен активно поддерживать людей в стрессовый период. Рассмотрите психологическую поддержку если изменения кардинальные.

Этапы управления организационными изменениями

Этап 1 — Осознание необходимости (понимание проблемы). Этап 2 — Видение и планирование (какие изменения нужны). Этап 3 — Подготовка (коммуникация, обучение). Этап 4 — Реализация (внедрение изменений). Этап 5 — Закрепление (интеграция в рутину). Этап 6 — Оценка результатов. Каждый этап требует разного подхода. Не пропускайте этап подготовки в желании быстро внедрить.

Константин Тарасов Автор

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности