Как рассчитать юнит-экономику бизнеса: единица, состав затрат и проверка допущений

Расчёт юнит-экономики без подмены данных

1. Выберите одну единицу анализа и сегмент; не смешивайте разные продукты, каналы и периоды в одной «средней» цифре.
2. Определите выручку, возвраты, скидки, прямые затраты, переменные расходы привлечения и правила для общих расходов.
3. Запишите источники данных, период и допущения: расчёт должен быть проверяемым другим человеком.
4. Сделайте чувствительность к изменению цены, объёма, затрат или возвратов вместо одного «точного» прогноза.
5. Используйте результат как повод проверить модель, цену или процесс, а не как автоматическую команду масштабироваться, сокращать расходы или привлекать финансирование.

Ниже сохранён исходный материал. Метод не гарантирует прибыль, окупаемость маркетинга, жизнеспособность бизнеса, цену, инвестиционное решение или финансовый результат.

Подробности исходного материала

Крупные компании и малый бизнес могут иметь разные источники финансирования и горизонты решений. Пятнадцать лет выручка росла, в отдельные годы почти удваивалась, а строчка «чистая прибыль» в отчёте оставалась красной. Инвесторы это терпели: они покупали долю в будущем масштабе и были готовы ждать так долго, сколько потребуется. У собственника бизнеса с небольшой или средней командой такого терпеливого инвестора за спиной обычно нет. Есть он сам, его деньги и его обязательства.

Поэтому когда я прихожу к клиенту и вижу графики выручки, которые красиво ползут вверх, я не радуюсь вместе со всеми в переговорке. Я задаю один вопрос: сколько вы зарабатываете на одной продаже? Не за месяц, не за квартал — на одной. Примерно в половине случаев повисает пауза. Юнит-экономика для бизнеса — это и есть ответ на этот вопрос, а пауза означает, что ответа пока нет.

Самое коварное здесь вот что. Без этого ответа красивая идея и убыточная идея выглядят одинаково. Обе дают рост выручки. Обе радуют на планёрке. Обе позволяют рассказывать друзьям, что бизнес растёт. Отличить одну от другой можно только расчётом, который занимает полчаса — и который почти никто не делает вовремя.

Оборот сорок миллионов, а на счету пусто

Прошлой осенью ко мне пришёл собственник интернет-магазина товаров для дома. Оборот за год вырос с двадцати трёх миллионов до сорока с небольшим. Он нанял двух менеджеров, снял склад побольше, запустил вторую категорию товаров. Всё выглядело как история успеха — пока он не сказал фразу, которую я слышу регулярно: «Денег почему-то нет. Оборот вон какой, а в конце месяца я опять докладываю своё».

Мы сели и разобрали одну продажу. Средний чек — три тысячи двести. Закупка товара — тысяча шестьсот. Половина чека остаётся, выглядит здорово. Но дальше начинается то, что в голове собственника не считалось. Эквайринг. Упаковка и наполнитель. Доставка до пункта выдачи, которую магазин взял на себя ради конкурентной цены на витрине. Зарплата менеджера, который этот заказ обработал, поделённая на число заказов в месяц. Реклама — потому что покупатель пришёл не сам, его привёл таргетолог за деньги. И возвраты: каждый седьмой заказ возвращался, а логистику возврата оплачивал магазин.

Когда мы сложили всё это, с одной продажи оставалось минус сто десять рублей. Магазин доплачивал сто десять рублей за удовольствие отгрузить товар. И чем больше заказов он привозил, тем глубже уходил в минус. Рост оборота с двадцати трёх до сорока миллионов был не историей успеха — это было ускорение падения. Просто падение пряталось за красивой цифрой выручки, и собственник принимал ускорение за развитие.

История магазина, к слову, закончилась нормально. За один вечер мы нашли три источника минуса: бесплатную доставку, которую можно было сделать платной для мелких заказов, дорогой канал в одной соцсети и категорию товаров с возвратами под двадцать процентов. Собственник поднял порог бесплатной доставки, отключил канал и убрал из ассортимента самую возвратную позицию. Через два месяца каждый заказ приносил уже плюс девяносто рублей вместо минус ста десяти. Оборот при этом слегка просел — и впервые за год на счету появились свободные деньги. Это и есть нормальная реакция на честный расчёт.

Так получается почти у всех, и причина здесь не в наивности. Собственник смотрит в отчёт о прибылях и убытках раз в квартал, вместе с бухгалтером, и видит результат компании целиком: вот выручка, вот расходы, вот что осталось. Он никогда не спускается этажом ниже — к одной сделке. А ведь именно там, на уровне одного заказа, и живёт ответ. Квартальный отчёт показывает, что что-то идёт не так. Расчёт юнита показывает, где именно и почему. Первое похоже на температуру у больного, второе — на диагноз.

Выручка и оборот — валовые числа. Они говорят, сколько денег прошло через бизнес, но молчат о том, сколько осталось. На маркетплейсах это видно особенно ясно: тысячи продавцов на Wildberries показывают солидный оборот и при этом ничего не зарабатывают, потому что комиссия, логистика, хранение, штрафы и выкуп возвратов съедают всю маржу. Оборот есть. Бизнеса — нет. И пока собственник смотрит только на верхнюю строчку отчёта, он управляет вслепую: руль крутит, а на спидометр не смотрит.

Что такое юнит и почему всё считается именно с него

Юнит-экономика для бизнеса начинается с выбора юнита. Юнит — это минимальная повторяемая штука, которая приносит деньги. Для интернет-магазина это один заказ. Для сервиса по подписке — один клиент. Для кофейни — одна чашка или один гость. Для агентства — один проект или один клиент в месяц. Выбираете то, что повторяется, и считаете, сколько на этом остаётся после всех затрат, которые из-за этой штуки возникли.

Логика простая до неприличия. Если на одном юните вы в плюсе — масштабирование вас обогащает: каждый новый заказ добавляет денег в общий котёл. Если на одном юните вы в минусе — масштабирование вас разоряет: каждый новый заказ отнимает. Поэтому юнит-экономику считают до того, как заливать деньги в рекламу, а не после. Реклама — это умножитель. Она умножает и плюс, и минус, ей всё равно, что именно умножать.

Как выбрать юнит и не запутаться в начале

Здесь легко споткнуться на первом же шаге. Кто-то берёт за юнит товарную позицию, кто-то — заказ, кто-то — клиента, и каждый по-своему прав, но числа выходят разные. Ориентир такой: юнит — это то, в чём вы принимаете решения. Решаете, запускать ли рекламу на категорию товаров — юнит будет заказ в этой категории. Думаете, стоит ли удерживать людей программой лояльности — юнит будет клиент.

Магазину чаще важнее заказ: человек заходит редко, покупает разное, и предсказать, вернётся ли он, тяжело. Кофейне, барбершопу, сервису по подписке важнее клиент: один и тот же гость кормит бизнес месяцами, и вся экономика держится на его возвращении. Выбрали не ту единицу — не страшно, пересчитаете за полчаса. По-настоящему плохо одно: не выбрать вовсе и считать всё вперемешку, средней температурой по больнице.

Контрибуционная маржа — то, что реально остаётся

Главное число в расчёте — контрибуционная маржа, она же маржинальная прибыль с юнита. Берёте выручку с одной продажи и вычитаете все переменные затраты: те, что возникают именно из-за этой продажи. Себестоимость товара, эквайринг, упаковка, доставка, комиссия маркетплейса, сдельная часть зарплаты. Что осталось — это вклад одной продажи в общий котёл.

Из котла потом оплачивается аренда, оклады, бухгалтерия, ваша зарплата как собственника. Эти расходы постоянные, они не зависят от того, продали вы сегодня сто заказов или ноль. Поэтому в расчёт юнита они не входят — иначе вы смешаете два разных вопроса. Первый: зарабатывает ли продажа сама по себе. Второй: хватает ли всех продаж вместе, чтобы покрыть постоянные расходы. Сначала честно отвечаете на первый. Если там минус — на второй можно даже не тратить время.

Где проходит граница между переменным и постоянным

Раз переменные затраты — сердце всего расчёта, стоит научиться отличать их от постоянных. Тест простой: спросите себя «если завтра продаж не будет совсем, эта затрата исчезнет?». Закупка товара исчезнет — переменная. Аренда офиса останется — постоянная. Эквайринг исчезнет, его берут с каждой транзакции — переменная. Оклад бухгалтера останется — постоянная.

Сложные случаи живут на стыке. Зарплата менеджера по продажам: окладная часть постоянная, премия за сделки переменная, и их нужно аккуратно разнести. Доставка своими курьерами: пока заказов мало, курьер на окладе — это постоянная затрата, но с ростом он превращается в переменную. Идеальная точность тут не главное. Главное — сторона ошибки: если сомневаетесь, относите затрату к переменным. Так расчёт получится строже, а строгий расчёт безопаснее льстивого.

LTV, CAC и payback — три числа, от которых зависит судьба

Контрибуционная маржа с одной продажи — это половина картины, если клиент покупает не один раз. У кофейни, фитнес-студии, сервиса доставки, агентства один и тот же человек возвращается снова и снова. И тогда юнит-экономика для бизнеса считается не по сделке, а по клиенту за всё время, что он с вами. Здесь появляются три аббревиатуры, которые звучат пугающе, а на деле — обычная арифметика, знакомая каждому со школы.

Три числа, а не одно, потому что каждое отвечает на свой вопрос. CAC говорит, во сколько вам обошёлся клиент на входе. LTV — сколько он отдаст за всю историю отношений с вами. Payback — как быстро вернутся вложенные деньги, а это уже вопрос выживания, не доходности. Бизнес может умереть от кассового разрыва, оставаясь прибыльным по LTV. Поэтому смотреть нужно на все три сразу, как на приборную панель: одна стрелка без остальных двух легко вводит в заблуждение.

CAC — сколько стоит привести одного клиента

CAC, стоимость привлечения клиента, считается без хитростей: все деньги на маркетинг за период делите на число новых клиентов за тот же период. Потратили на таргет, контекст и работу маркетолога триста тысяч, получили сто пятьдесят новых клиентов — CAC равен двум тысячам. Деталь, на которой спотыкаются почти все: в числитель идут все расходы на привлечение, включая зарплату того, кто этим занимается, аренду его рабочего места, подписки на сервисы. Не только рекламный бюджет. Маркетолог стоит денег, даже когда реклама на паузе.

LTV — сколько клиент принесёт за всё время

LTV — это вся контрибуционная маржа, которую клиент принесёт за время жизни с вами. Если гость кофейни оставляет в среднем сто восемьдесят рублей маржи за визит, заходит восемь раз в месяц и остаётся вашим клиентом около десяти месяцев, его LTV — порядка четырнадцати тысяч. Не выручка в четырнадцать тысяч, а именно маржа. Это та сумма, которую клиент реально кладёт вам в карман, а не та, что прокручивается через кассу и тут же уходит поставщику.

Payback — и почему он важнее LTV

Есть популярное правило: LTV должен превышать CAC примерно втрое. Венчурный инвестор Дэвид Скок, чьи разборы метрик подписочных сервисов стали отраслевым стандартом, называл соотношение 3 к 1 признаком здоровой модели. Правило полезное. Но для собственника без внешних денег важнее другое число — payback, срок окупаемости клиента. Это месяцы, за которые клиент возвращает потраченный на него CAC.

Разница принципиальная. LTV три к одному может выглядеть прекрасно, но если клиент окупается за четырнадцать месяцев, вам всё это время нужно из чего-то финансировать разрыв. Вы платите за привлечение сегодня, а деньги собираете больше года. На бумаге бизнес прибыльный, на счету — пусто, и взять негде. Для бизнеса без инвестора payback в три-четыре месяца — это запас прочности. Payback за год — это жизнь взаймы у самого себя, и любая просадка спроса превращает её в кассовый разрыв.

Соберём три числа на одном примере

Возьмём ту самую кофейню у бизнес-центра — пример, который легко перепроверить на себе. Маркетолог настроил геотаргетинг и поставил пару вывесок, за месяц на привлечение ушло сто пятьдесят тысяч, пришло триста новых гостей. CAC — пятьсот рублей за гостя. Каждый гость берёт кофе с маржой сто восемьдесят рублей и заходит в среднем восемь раз в месяц: тысяча четыреста сорок рублей маржи в месяц с одного человека. Payback получается меньше месяца — клиент окупается почти сразу.

Теперь LTV. Средний гость остаётся с кофейней около десяти месяцев, значит, приносит примерно четырнадцать тысяч маржи. LTV к CAC — двадцать восемь к одному. Модель не просто здоровая, она прямо просит денег: каждый вложенный в привлечение рубль возвращается почти тридцатикратно. А теперь представьте, что собственник этого не посчитал и побоялся тратить «лишние» сто пятьдесят тысяч на маркетинг. Он своими руками отказался от роста, который был у него под носом. Незнание юнит-экономики работает в обе стороны: оно разоряет на убыточных моделях и тормозит на прибыльных.

Бизнес как ведро, в которое наливают сверху

Мне нравится один образ, он помогает почувствовать смысл расчёта кожей, а не понять умом. Представьте, что бизнес — это ведро. Сверху в него наливает воду маркетинг: новые клиенты, новые заказы. Снизу в ведре дырки — это отток, возвраты, клиенты, которые ушли к конкуренту или просто перестали покупать. Уровень воды — это деньги, которые остаются у вас.

Когда собственник видит, что воды в ведре мало, у него инстинктивно одно желание — открыть кран сильнее. Больше бюджета в рекламу, больше менеджеров, больше акций и скидок. Иногда это срабатывает. Но если дырки в дне крупнее, чем струя сверху, вы просто быстрее льёте воду на пол. Расходуете рекламный бюджет, гоните трафик, отчёты пестрят новыми клиентами — а уровень не растёт, потому что каждый новый клиент уходит в минус.

У этого образа есть неуютное следствие. Пока вы не замерили один ковш, вы не знаете, что у вас в руках — ведро или решето. И то и другое наполняется, когда льёшь сверху. Разница вылезает в момент, когда вы перестаёте лить: у ведра вода стоит, у решета — утекла за минуту. Бизнес с плюсовой юнит-экономикой переживёт паузу в рекламе. Бизнес с минусовой держится только напором, и стоит крану дрогнуть, как уровень падает на глазах.

Из этого же образа вытекает практический способ смотреть на свой маркетинг. Когда подрядчик приносит отчёт с растущим числом лидов и заявок, это рассказ про струю из крана — важный, но половинчатый. Полный вопрос звучит иначе: каждый из этих лидов добавил воды или вылился через дно? Пока вы держите в голове дырки, а не только струю, вас труднее впечатлить красивым отчётом по трафику и труднее уговорить долить ещё бюджета в решето.

Юнит-экономика — это и есть замер. Вы наливаете в ведро ровно один ковш, один юнит, и смотрите: уровень поднялся или упал. Поднялся — лейте смело, кран можно открывать на полную. Упал — сначала чините дно. Заклеить дырки почти всегда дешевле, чем нарастить струю: удержать клиента стоит меньше, чем привести нового, это знает каждый, кто хоть раз считал и то и другое. Самокат и Яндекс Лавка несколько лет публично заливали ведро на пределе и только потом занялись дном — сократили зоны доставки, пересмотрели ассортимент, подняли минимальный чек. После этого экономика доставки начала сходиться. У них был запас инвесторских денег на эти годы. У большинства бизнесов запаса нет, поэтому им замер нужен раньше.

Пять ошибок, из-за которых расчёт врёт

Сама арифметика юнит-экономики не сложнее школьной. Ошибаются не в умножении — ошибаются в том, какие числа в это умножение подставляют. Вот пять промахов, которые встречаются чаще всего, и любой из них способен покрасить убыточную модель в зелёный цвет.

Переменные затраты записывают в постоянные. Самая частая и самая дорогая ошибка. Зарплату менеджера, который обрабатывает заказы, собственник считает фиксированной — «он же на окладе». Но если заказов станет вдвое больше, понадобится второй менеджер. Значит, эта затрата всё-таки растёт вместе с продажами, просто ступенькой, а не плавно. Не учли — и маржа с юнита оказалась нарисованной.

Считают по компании в целом, а не по сегментам. У вас может быть один канал привлечения, который кормит весь бизнес, и второй, который тихо его проедает. В общем котле они смешиваются, средние числа выглядят терпимо, и кажется, что всё нормально. А внутри один сегмент в жирном плюсе тянет на себе второй, глубоко убыточный. Считать нужно отдельно по каждому каналу и хотя бы по крупным группам клиентов — иначе вы никогда не найдёте, где конкретно течёт.

Забывают про рекламу. Звучит абсурдно, но это происходит постоянно. Собственник считает себестоимость, доставку, упаковку — а CAC не вычитает, потому что «реклама это же отдельный бюджет, он на маркетинг». В итоге каждая продажа на бумаге выглядит прибыльной, бюджет на рекламу живёт своей жизнью в другой табличке, а сводятся они только в годовом отчёте, где уже поздно.

Берут данные за разные периоды. Выручку с клиента посчитали за месяц, а расходы на привлечение — за неделю. Или LTV взяли за весь срок жизни клиента, а CAC — за вчерашнюю кампанию, которая отработала особенно удачно. Числа из разных периодов не складываются в честную картину. Они складываются в удобную, и это самое опасное — удобную картину не хочется перепроверять.

Игнорируют органику. Обратная ошибка, она тоже искажает, просто в другую сторону. Бизнес считает только платные каналы, а тех, кто пришёл по сарафану, из поиска, из своего блога или телеграм-канала, в расчёт не берёт совсем. CAC раздувается, кажется, что маркетинг убыточен, и собственник режет бюджет ровно там, где как раз всё было в порядке.

Заметили общее у всех пяти? Каждая ошибка делает картину приятнее, чем она есть. Расчёт врёт не случайно — он врёт в одну сторону, в сторону «всё хорошо». И это объяснимо: когда считаешь свой бизнес, рука сама тянется к тем числам, которые подтверждают, что идея была верной. Поэтому первый расчёт юнит-экономики полезно показать кому-то со стороны — партнёру, финансисту, знакомому, который дружит с цифрами. Не чтобы он считал за вас, а чтобы спросил: это точно все затраты? возвраты учли? свою зарплату вписали?

Что делать, если расчёт показал минус

Допустим, вы честно посчитали и увидели минус. Это не приговор и не повод закрываться — это диагноз, а диагноз лучше иметь, чем не иметь. У отрицательной юнит-экономики ровно пять рычагов, и обычно нужно подёргать не один, а сразу несколько по чуть-чуть.

Чаще всего собственники хватаются за второй и третий рычаг — «приведём подешевле, удержим подольше». Они правильные, но медленные, эффект приходит через месяцы. А самый быстрый и самый страшный рычаг — первый. Поднять цену проще всего технически и тяжелее всего психологически: кажется, что клиенты разбегутся в тот же день. На практике при аккуратном повышении на 7–12% отваливается заметно меньше людей, чем выручка прибавляет. ВкусВилл за годы работы поднимал цены не раз и не извинялся за это — покупатель остался, потому что получал понятную ценность взамен. Цена — это рычаг, который собственник держит в руках сам, без подрядчиков и без чужих бюджетов.

Ещё одну вещь стоит сказать прямо. Иногда расчёт показывает минус, который не закрывается ни одним рычагом и никакой их комбинацией. Цену до бесконечности не поднять, CAC ниже определённого порога не опустить, рынок есть рынок. Это тоже результат, причём ценный. Он означает, что идея в нынешнем виде не сходится, и честнее свернуть её сейчас, на листе с расчётом, чем через год — на складе с непроданным товаром и невыплаченным кредитом. За свою практику я видел несколько собственников, которые закрыли направление сразу после такого расчёта. Ни один потом не пожалел. Жалели всегда те, кто расчёт откладывал.

С чего начать на этой неделе

Не нужно строить финансовую модель в Excel на сорок вкладок. Для первого честного расчёта хватит листа бумаги и часа времени:

• Выберите один юнит — то, что у вас повторяется и приносит деньги.
• Выпишите выручку с одного юнита и все переменные затраты, которые из-за него возникают. Все до единой, включая рекламу и возвраты.
• Вычтите одно из другого. Это контрибуционная маржа. Отрицательная — дальше можно не считать, идите к таблице рычагов.
• Если клиент возвращается — прикиньте, сколько раз и за какой срок, посчитайте LTV и payback.
• Повторите расчёт отдельно для каждого канала привлечения, минимум для двух самых крупных.

На это уходит час. Час, который отделяет управление по приборам от управления по самочувствию.

Красивая идея и честная идея

Юнит-экономика ничего не убивает. Она убирает туман, в котором красивая идея и убыточная идея выглядят близнецами. После расчёта часть идей действительно отваливается — но отваливаются те, что и так привели бы вас к кассовому разрыву, просто позже и с бóльшим оборотом. Расстаться с идеей на листе бумаги за час дешевле, чем расставаться с ней через полтора года вместе со складом, кредитом и нанятыми людьми.

Я не встречал собственника, которому расчёт юнит-экономики дался тяжело технически. Там нет высшей математики, там вычитание и деление. Тяжело даётся другое — решиться посмотреть. Пока цифра не посчитана, остаётся надежда, что всё в порядке. После расчёта надежду заменяет знание, и знание иногда неприятное. Зато с неприятным знанием можно работать, а с приятной неизвестностью — только ждать, чем она закончится.

Идеи, которые проходят проверку, становятся прочнее. Вы уже не верите в них — вы про них знаете. Знаете, сколько стоит привести клиента, сколько он принесёт и когда окупится. И когда такой бизнес начинает расти, рост работает на вас. В этом вся юнит-экономика для бизнеса: полчаса арифметики, которые показывают, что именно вы масштабируете — прибыль или убыток.

Константин Тарасов Автор

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности