Как проверить гипотезу об удержании клиентов
- Определите сегмент, исходное событие, повторное действие и период наблюдения; не путайте активность, выручку и лояльность.
- Соберите контекст ухода: причина обращения, этап, ожидание клиента, факт использования и альтернативные объяснения.
- Проверьте один обратимый сценарий улучшения пути, не заменяя помощь спамом, скрытыми условиями или лишним сбором данных.
- Измерьте результат вместе с качеством сервиса, жалобами, возвратами, согласием на коммуникацию и нагрузкой команды.
- Сравните усилие с альтернативными способами работы с текущими и новыми клиентами на собственных данных, а не на универсальном коэффициенте.
Ниже сохранён исходный материал. Удержание не гарантирует повторную покупку, лояльность, снижение стоимости привлечения, выручку или прибыль.
Подробности исходного материала
А теперь посмотрите, куда в этих же компаниях уходят деньги. Рекламный бюджет, отдел маркетинга, подрядчики по трафику, отдельный человек «чтобы лиды не остывали». Почти всё — на привлечение. На то, чтобы удержать клиентов, которые уже один раз заплатили, не выделено ни рубля, ни ответственного, ни строчки в плане.
Получается странная картина. Удержание и привлечение решают разные задачи и требуют сопоставления собственных данных. И почти никто им не занимается. Это не глупость и не лень собственников. У этого разрыва есть конкретная причина — и пока вы её не увидите, любые советы о том, как удержать клиентов, будут отскакивать, не доходя до дела.
Я как бизнес-трекер вижу этот разрыв в ряде компаний. На стене — план по привлечению, в штате таргетолог и контекстолог, в рабочем чате обсуждают стоимость лида. На вопрос «а сколько клиентов вы потеряли в прошлом месяце» собственник честно задумывается и не отвечает. Не потому что цифра стыдная. Потому что её просто нигде нет.
Почему деньги всё равно уходят на привлечение
Причина простая и довольно неприятная. Новый клиент виден. Уходящий — нет.
Когда вы привлекли клиента, это событие. Менеджер закрыл сделку, в отчёте плюс один, в кассе деньги, в CRM появилась новая карточка. Привлечение оставляет след. Его можно посчитать, его можно показать на планёрке, за него можно похвалить и за него можно спросить.
Когда клиент уходит, не происходит ничего. Он не пишет заявление, не присылает уведомление об уходе, не хлопает дверью. Он просто перестаёт. Не продлевает подписку, не возвращается за второй покупкой, не отвечает на звонок менеджера. В отчёте от этого — пусто. Не «минус один» красным, а вообще никакой строки. Уход клиента — это отсутствие события. А отсутствие в отчёты не попадает.
Дальше работает железное правило управления: внимание и деньги идут туда, что измеряется. Привлечение измеряется — стоимость лида, конверсия, число сделок за месяц. Отток в большинстве компаний среднего бизнеса не измеряется никак. Поэтому он и проигрывает борьбу за бюджет. Не потому что он менее важен, а потому что его не видно в тех цифрах, по которым в компании принимают решения.
И тут оказывается, что дело вовсе не в маркетинге. Дело в учёте. Компания вкладывается в привлечение не потому, что считает удержание ерундой, а потому что привлечение она видит, а отток — нет. Невозможно управлять тем, чего нет в ваших отчётах. Бизнес честно занимается той половиной правды, которую ему показали.
Есть и вторая сторона, чисто человеческая. Привлечение нового клиента — маленькая победа, её приятно праздновать. Удержание — это отсутствие поражения, а отсутствию поражения не салютуют. Менеджер, закрывший новую сделку, слышит «молодец». Менеджер, который вовремя перезвонил и не дал клиенту уйти, не слышит ничего — никто и не заметил, что клиент чуть не ушёл. Система поощрений в большинстве компаний устроена так, что привлекать почётно, а удерживать незаметно. И люди ведут себя ровно так, как их поощряют.
Как удержать клиентов: сначала сделать отток видимым
Отсюда и реальный ответ на вопрос, как удержать клиентов. Он начинается не с программы лояльности, не со скидок и не с красивых рассылок. Он начинается с того, чтобы отток стало видно. Пока уход клиента остаётся невидимкой, бороться с ним нельзя в принципе: вы не знаете ни сколько людей уходит, ни на каком месяце, ни почему.
Хорошая новость — чтобы увидеть отток, не нужна дорогая система и отдельный аналитик. Нужны три вещи, и все они доступны компании с обычной таблицей и любой CRM, даже самой простой. Разберём по очереди.
Когорты по месяцам
Когорта — это все клиенты, которые пришли к вам впервые в один и тот же месяц. Январская когорта, февральская, мартовская. Дальше вы смотрите простую вещь: из тех, кто впервые купил в январе, сколько вернулись в феврале? В марте? Через полгода?
Это таблица, которую реально собрать в Excel за один вечер из выгрузки продаж. И она показывает то, что годовая выручка надёжно прячет. Выручка может расти, а когорты при этом — таять: вы просто заливаете дырку всё большим объёмом привлечения. Растущая выручка при тающих когортах — это бизнес, который бежит всё быстрее, чтобы оставаться на месте.
Когда видишь свою когортную таблицу впервые, обычно становится неуютно. Зато сразу понятно, на каком месяце клиенты отваливаются. Если большинство уходит сразу после первой покупки — проблема в первом опыте, в онбординге. Если держатся полгода и потом дружно пропадают — проблема в том, что вы перестаёте быть им интересны. Это две разные болезни, и лечатся они по-разному.
Слова «когорта» пугаться не стоит, за ним нет ничего сложного. Если есть выгрузка всех продаж с датами и именами покупателей, таблица собирается обычными формулами. По строкам — месяц первой покупки, по столбцам — сколько из той группы что-то купили в каждый следующий месяц. Один раз настроили — дальше она обновляется сама. Этой таблицы достаточно, чтобы перестать гадать: вы видите удержание клиентов в цифрах, а не в ощущениях менеджера, которому «вроде нормально возвращаются».
Список «кто давно не возвращался»
Второй инструмент ещё проще. Раз в неделю выгружайте список клиентов, которые раньше покупали регулярно, а теперь — тишина. Для каждого бизнеса «тишина» своя: для кофейни тревожный срок — пара недель, для оптовой компании — два-три месяца, для сервиса с годовой подпиской свои горизонты.
Этот список — ваш отток в лицах. Не процент и не метрика, а конкретные имена, у каждого из которых есть телефон. До того как клиент уйдёт окончательно, обычно есть окно — недели, иногда месяцы, — когда его ещё можно вернуть одним нормальным человеческим контактом. Список ловит людей именно в этом окне, пока не поздно.
В большинстве компаний такого списка просто нет. Менеджер занят входящими заявками — теми самыми, которые видны и которые сыплются прямо сейчас. Клиент, который «что-то давно не звонил», не попадает в поле зрения никому. Он не входящий. Он — отсутствие, а отсутствие, как мы выяснили, в работу не берут.
У этого списка есть побочный, но ценный эффект. Он заставляет компанию определиться, какой срок молчания вообще считать тревожным. А это не так очевидно, как кажется. Спросите трёх своих менеджеров, через сколько недель без заказа клиента пора считать «подвисшим» — получите три разных ответа. Пока компания не договорилась об этом сроке, она и не способна заметить отток: у каждого в голове своя граница. Список вынуждает провести эту границу один раз и для всех.
Один разговор вместо десяти писем
Когда список появился, возникает соблазн закидать его автоматикой: триггерная рассылка, промокод «мы скучаем», push со скидкой 10%. Иногда это срабатывает. Но чаще уходящему клиенту нужно не письмо, а чтобы кто-то понял, почему он уходит — и для этого нужен живой разговор.
Позвоните десяти клиентам из списка. Не продавать — спросить. «Заметил, что вы давно не заказывали. Всё в порядке? Что-то у нас не сложилось?» Половина не ответит или отговорится вежливым «всё нормально, просто не было повода». А вот вторая половина расскажет такое, чего не покажет ни одна аналитика: что менеджер месяц не перезванивал, что у конкурента дешевле доставка, что им один раз нагрубили на кассе и они молча решили больше не связываться.
Десять таких разговоров дадут вам больше, чем годовой отчёт. И заодно вернут часть клиентов — просто потому, что им позвонили. Звонок «как у вас дела» от компании, которая обычно звонит только чтобы продать, сам по себе работает на удержание.
И не отдавайте эти первые звонки на автообзвон или стажёру. Уходящему клиенту особенно хорошо слышно равнодушие в голосе. Звонок по скрипту «мы вас ценим, вернитесь» он считывает за две секунды и отвечает так же формально. А когда звонит собственник или руководитель и спрашивает по-человечески, без скрипта, это уже другой разговор — и отвечают на него иначе. Часть клиентов возвращается не из-за предложения, а из-за того, что впервые почувствовала: их уход вообще кто-то заметил.
Отток клиентов ведёт себя как кариес
У оттока есть свойство, из-за которого его так легко проморгать. Он не болит, пока не становится поздно.
Кариес начинается незаметно. Маленькое тёмное пятнышко на эмали, никакого дискомфорта. Можно ходить с ним год и ничего не подозревать. Болеть начинает, когда процесс дошёл до нерва — и тогда это уже не пятнышко, это лечение канала, несколько визитов и совсем другие деньги. Тот, кто заходит к стоматологу раз в полгода, ловит кариес пятнышком. Тот, кто идёт «когда заболит», ловит его нервом.
Отток клиентов устроен точно так же. Один ушедший клиент в месяц — не больно. Выручка держится, касса полная, поводов для тревоги нет. Процесс идёт тихо: когорты подтаивают, пожизненная ценность клиента ползёт вниз, но на верхнем уровне это не видно — привлечение пока всё компенсирует. Болеть начинает, когда привлечение дорожает или рынок проседает, и вдруг выясняется, что удерживать-то вы за все эти годы так и не научились. Вот это и есть «дошло до нерва»: лечить теперь долго, дорого и неприятно.
Когортная таблица и список ушедших — это и есть осмотр раз в полгода. Они показывают пятнышко. Бизнес, который смотрит на отток только тогда, когда «вдруг просела выручка», всегда лечит нерв. Разница между этими двумя бизнесами не в размере маркетинговых бюджетов. Разница в том, смотрите вы на отток регулярно или ждёте, пока заболит.
У этой аналогии есть неприятное продолжение. Запущенный кариес не лечится скидкой на пломбу. И запущенный отток не лечится распродажей. Когда клиенты уже привыкли уходить, разовая акция вернёт их на один чек, а потом они уйдут снова — причина-то осталась на месте. Поэтому ловить отток нужно рано, пятнышком: на этой стадии хватает того, чтобы убрать конкретное трение, и человек остаётся надолго. На стадии нерва придётся перестраивать продукт и сервис целиком, а это уже не вечер в Excel.
Что на самом деле удерживает клиентов
Допустим, отток вы увидели. Дальше встаёт вопрос: а что вообще заставляет клиента остаться? Здесь полезно посмотреть на компании, которые встроили удержание в сам продукт, а не прикрутили его сбоку отдельной акцией.
ВкусВилл. Их приложение знает, что вы покупаете, и предлагает не случайные акции, а то, что вы и так берёте — со скидкой или с напоминанием, что пора. Возврат товара у них — без чека, без спора, иногда без самого товара: сказал «не понравилось» — вернули деньги. Со стороны это выглядит как маленький убыток на каждой такой операции. А на горизонте года это превращается в причину, по которой человек не уходит в соседний магазин, где за возврат надо воевать. ВкусВилл платит мелкими уступками за то, чтобы не платить заново большую цену привлечения.
Т-Банк, бывший Тинькофф, построил удержание на том, что поддержка решает вопрос, а не футболит клиента по отделам. Чат отвечает за минуты, у оператора есть право принять решение, а не «передать заявку в профильную службу». Клиент, у которого проблему решили быстро и без нервотрёпки, просто не идёт сравнивать тарифы конкурентов — ему незачем. Удержание здесь не бонусная программа, а скорость и полномочия поддержки.
Заметьте, что общего у этих примеров. Ни ВкусВилл, ни Т-Банк не удерживают скидкой как таковой. Они убирают причины уйти: трение, спор, ожидание, ощущение, что тебя тут не очень-то ценят. Скидка удерживает ровно до того дня, когда у конкурента появится скидка побольше. Убранное трение удерживает дольше — его сложнее скопировать и невозможно перебить просто рублём.
И пример из ниши, где отток — главная метрика с самого рождения. Телеком. Для оператора связи — МегаФон, Билайн, Дом.ру — клиент платит каждый месяц и каждый месяц может уйти к соседу по дому. Поэтому в телекоме давно существуют отдельные люди, которые занимаются только удержанием: ловят сигналы ухода, перезванивают, делают предложение до того, как абонент расторг договор. Среднему бизнесу целый отдел удержания не нужен. Но саму идею — что у удержания есть конкретный ответственный, а не «занимаются все понемногу» — стоит взять именно оттуда.
Отсюда практичный вывод для собственника. Прежде чем придумывать, чем заманивать клиентов обратно, составьте список причин, по которым они уходят. Он почти всегда короче, чем ожидаешь: три-четыре повторяющихся пункта закрывают большую часть оттока. Долго не отвечает поддержка. Сложно вернуть товар. Менеджер пропал сразу после оплаты. Цена выросла без предупреждения. Это не загадки — это ровно то, что вам прямым текстом скажут те самые десять звонков. Убранная причина уйти работает на удержание тише, чем акция, зато в разы дольше.
Программа лояльности — это не про скидки
Раз уж зашла речь. Когда собственник решает «всё, занимаемся удержанием», он чаще всего идёт делать программу лояльности. Карта, баллы, кешбэк. И нередко разочаровывается: баллы раздали, маржу подрезали, а клиенты держатся не лучше прежнего.
Проблема в том, что скидочная программа отвечает на вопрос «почему здесь купить дешевле», а не на вопрос «почему вернуться именно сюда». Это разные вопросы. На первый легко ответит любой конкурент — просто дав скидку побольше. На второй рублём не ответишь, его рублём даже не сформулируешь.
Работающая программа лояльности удерживает не баллами, а тем, что встроено вокруг них. Яндекс Плюс держит человека не пятью процентами кешбэка — он держит тем, что подписка связывает такси, музыку, доставку и кино в один узел: уйти означает развалить привычный набор сервисов, а не просто потерять небольшую скидку. Ozon и Wildberries делают похожее подпиской на бесплатную доставку — она меняет саму привычку покупать, и отказаться от неё означает поменять поведение, а не строчку в расходах.
Если вам нужна программа лояльности, стройте её не вокруг вопроса «как дать скидку», а вокруг вопроса «что у клиента сломается в его жизни, если он уйдёт». Накопленная история, привычный сервис, статус, удобство, которого нет у других. Скидка — это самое последнее и самое слабое, что можно положить в такую программу. Хотя начинают почему-то именно с неё.
Это не значит, что баллы и кешбэк бесполезны. Они неплохо работают как приятное дополнение к продукту, который и так держит клиента. И почти не работают как затычка для продукта, из которого клиенты бегут. Порядок важен: сначала убрать причины уйти, потом надстроить программу лояльности сверху. Если сделать наоборот, вы будете доплачивать баллами за то, что люди терпят раздражающее. Долго на этом никто не задержится — раздражение всегда перевесит кешбэк.
Сколько вы теряете на самом деле — посчитайте
Чтобы удержание перестало быть благим намерением и получило бюджет с ответственным, его нужно перевести в деньги. Сделайте грубый расчёт на салфетке, прямо сейчас, не откладывая до «нормальной аналитики».
Возьмите среднего клиента. Сколько он приносит за одну покупку и сколько раз покупает за год — получаете выручку с клиента в год. Теперь прикиньте, сколько клиентов вы теряете за год. Если когорт ещё нет, оцените хотя бы на глаз, по ощущению менеджеров — точность здесь пока не главное. Перемножьте. Это деньги, которые утекли мимо кассы. Не разово, а каждый год, пока в компании ничего не меняется.
Дальше второй множитель, и он важнее первого. Удержанный клиент покупает не один год. Если вы вернули человека, который иначе бы ушёл, вы получили не одну покупку, а весь его будущий поток покупок — это и называют пожизненной ценностью клиента, LTV. Поэтому каждый процент удержания стоит дороже, чем кажется на коротком горизонте: вы спасаете не сделку, а ручеёк сделок на годы вперёд.
Подставлю цифры для наглядности. Допустим, средний клиент приносит 8 000 рублей за покупку и покупает 5 раз в год — это 40 000 рублей с клиента в год. Компания за год незаметно теряет, скажем, 120 таких клиентов. Перемножаем — почти 5 миллионов рублей упущенной выручки за год, и так каждый год. Теперь вспомните про второй множитель: нормальный клиент держался бы не год, а три-четыре. Реальная цена этого оттока — уже не 5 миллионов, а пятнадцать-двадцать. После такого расчёта вопрос «стоит ли тратить время на удержание» обычно закрывается сам собой.
Когда эта сумма написана на бумаге, разговор в компании меняется. «Давайте заниматься удержанием» — это пожелание, его легко отложить до лучших времён. «Мы теряем четыре миллиона в год, вот человек, который этим займётся, вот его план» — это уже решение, под которое находится и бюджет, и внимание. Цифра делает невидимое видимым. А с этого, как мы выяснили в самом начале, тут всё и начинается.
С чего начать на следующей неделе
Соберём всё в порядок действий. Это не масштабный проект на квартал, а несколько шагов, которые реально сделать за пару недель силами тех людей, что у вас уже есть.
- Выгрузите продажи за последний год и соберите когортную таблицу. Один вечер в Excel — и вы увидите, на каком месяце клиенты отваливаются. Это уже половина диагноза.
- Заведите еженедельный список «давно не возвращались» и договоритесь, какой срок тишины считать тревожным именно в вашем бизнесе. Пусть этот список ложится кому-то на стол каждый понедельник.
- Назначьте ответственного за удержание. Один человек, с именем — не «отдел продаж в целом», иначе отток снова станет ничьим. На первых порах это может быть и сам собственник, но с именем и с задачей.
- Позвоните десяти ушедшим клиентам лично, на этой неделе. Первые десять звонков не делегируйте — вам нужно своими ушами услышать, почему от вас уходят.
- Посчитайте годовую стоимость оттока на салфетке и покажите команде. Цифра превращает «надо бы как-нибудь заняться» в «занимаемся с понедельника».
- Найдите одну причину уйти и уберите её полностью. Не десять сразу. Одну, самую частую из тех звонков. Убрать одно трение до конца лучше, чем подлатать десять наполовину.
Ничего из этого не требует ни нового софта, ни бюджета на агентство. Требуется одно — чтобы кто-то в компании начал смотреть на уходящих так же внимательно, как сейчас все смотрят на приходящих.
Заметьте, что в этом списке нет ни строчки про крупный бюджет. Когорты собираются в Excel, список ушедших — из той же выгрузки, звонки делает человек, который и так в штате. Удержание почти ничего не стоит на старте — оно стоит внимания. Именно поэтому им так легко не заниматься: на него не нужно выбивать деньги, а значит, и разговор о нём в компании не возникает сам собой, его придётся завести вам. Зато первый же месяц с когортной таблицей и десятком звонков обычно окупается возвращёнными клиентами — и дальше вопрос бюджета снимается сам.
Вернёмся к парадоксу, с которого начали. Удержание дешевле привлечения — это знают все, а занимаются им единицы. Теперь видно, почему так: не из-за кривых приоритетов, а из-за того, что приходящий клиент попадает в отчёт, а уходящий — нет. И поэтому ответ на вопрос, как удержать клиентов, лежит не в новой программе лояльности и не в рассылке с промокодом. Он в том, чтобы перестать вести учёт только половины правды. Сделайте отток таким же видимым, как продажи — когорты, список ушедших, цифра потерь на бумаге, имя ответственного — и дальше всё пойдёт почти само: то, что видно и за что кто-то отвечает, начинает улучшаться. А начать стоит даже не с таблиц, а с десяти звонков на этой неделе. За каждым «оттоком» стоит живой человек, который однажды вас уже выбрал. Скорее всего, его ещё можно вернуть — нужно только начать на него смотреть.
Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности
