Как выявить убыточные сегменты клиентов

Безопасный порядок диагностики

1. Назовите сегмент через ситуацию клиента, а не только через отрасль или размер.
2. Зафиксируйте факты, период, источник и неизвестные.
3. Проверьте разрыв в обещании, передаче контекста, нагрузке или качестве выполнения.
4. Соберите альтернативные объяснения и не ищите виноватого.
5. Назначьте малый тест, владельца и дату review.

Сигналом может быть не только число, но и повторяющиеся вопросы, исключения, ручная работа или уход без понятной причины. Материалы о корпоративных клиентах, сигналах потери клиента, опыте клиента и аудите отдела продаж дополняют карту, но не дают готового решения отказаться от сегмента.

Вопросы для review

Что подтверждено? Что остаётся гипотезой? Какое условие отличает этот сегмент от сопоставимого? Что изменится после следующего малого действия? Если ответа нет, сужайте вывод, а не усиливайте уверенность.

Подробности исходного материала

Bain & Company два года назад опубликовала цифру, которая меня лично остановила на середине утра. В среднестатистической B2B-компании 20–25% клиентов приносят убыток. Не маленькую маржу. Не «терпимо мало». Минус. Они стоят компании больше, чем платят.

Цифра звучит как «у соседа» — пока не сядешь и не посчитаешь свою. Я три года не считал. Знал, что «есть пара тяжёлых клиентов», утешал себя, что «они окупаются репутацией», и продолжал работать. Когда наконец сел с табличкой и часами времени сотрудников, оказалось, что 12% моих клиентов давали мне минус 8% к чистой прибыли. Я платил им, чтобы они у меня покупали.

В этой статье — про сегментацию клиентов компании в её самом неприятном виде: не «найдите идеального покупателя», а «найдите того, кто вас тихо разоряет, и решите с ним вопрос». Это работа, которую большинство собственников избегают, пока не упрутся в стену.

Цифры, которые делают вид, что их не существует

Самые честные исследования по прибыльности клиентов идут не из консалтинга, а из академии. У McKinsey несколько лет назад был отчёт, в котором они проанализировали 200 средних B2B-компаний — производство, услуги, IT. Картина одинаковая по всем сегментам: 20% клиентов приносят 80% прибыли (это банальность, её знают), и при этом 15-25% клиентов приносят отрицательный вклад в чистую прибыль. То есть нижние два дециля по доходности часто не просто «мало платят» — они вытягивают деньги из компании.

Откуда берётся минус? Из четырёх мест: повышенная нагрузка на саппорт, длинные циклы продаж и переговоров, кастомизация продукта под одного клиента, отсрочки платежей. Каждое в отдельности кажется мелочью. Сложенные вместе на одном клиенте они дают расход, который в три-пять раз больше его средней выручки.

В B2C картина другая, но не менее жёсткая. У ВкусВилла во внутренних разборах несколько раз звучала цифра: 8% покупателей создают 35% всех претензий и обращений. Эти же 8% — не самая прибыльная группа. Когда команда стала разводить ассортимент по магазинам в зависимости от профиля локации (а не одинаково по всем точкам), часть «трудных» сегментов в отдельных магазинах сократилась естественным образом — не через отказ, а через смену предложения.

Самое интересное в этих цифрах — не сами проценты, а реакция руководителей, когда им говорят. Я видел собственников, которые слышат «у вас 15% клиентов в минус» и через пять минут начинают защищать каждого из них поимённо. Это не рациональное поведение, это эмоциональная защита от мысли, что часть твоих усилий несколько лет шла впустую.

Есть ещё один источник цифр, на который мало кто смотрит — отчёты налоговой по структуре бизнеса. По данным Корпорации МСП за 2024 год, средняя малая компания в сфере услуг работает с маржой 12-18% по чистой прибыли. Если 15-20% портфеля даёт минус, в реальности компания живёт на марже 6-9% — почти вдвое ниже декларируемой. Собственник видит общий P&L и думает «нормально», не понимая, что норма достижима только потому, что A-клиенты тащат на себе и компанию, и убыточный хвост одновременно.

Почему мы не выгоняем убыточных — три ловушки

Если бы убыточный клиент был очевиден, проблема решалась бы сама. Но ловушек, через которые он остаётся в компании годами, минимум три.

Ловушка выручки — мы видим топ-лайн, не видим дно

Первый отчёт, который смотрит собственник утром, почти всегда — выручка по клиентам. Топ-10 платят больше всех, к ним отношение бережное. Бухгалтерия раз в месяц закрывает квартал, P&L по клиентам считают раз в полугодие, и то агрегировано. Реальная маржа конкретного клиента после всех его «особенностей» — это таблица, которую никто в компании не видит, кроме иногда финдиректора, и то если попросить.

Эффект простой: топовый клиент по выручке часто оказывается в минусе по марже, потому что с ним больше всего работы. Но в голове у руководителя он — «крупный». Это слово ослепляет. Я несколько раз ловил себя на том, что предлагаю скидку клиенту, который и так в минус. Логика: «он крупный, нельзя терять». Реальность: я доплачивал ему, чтобы он остался.

Ловушка портфельной устойчивости

«Этот клиент держит нас на плаву в низкий сезон». «Этот клиент даёт нам известность». «Этот клиент — наш страховой полис на случай, если уйдёт другой». Все три фразы я в разное время слышал от себя и от других собственников. Каждая из них — рационализация. Если клиент в минус — он не страхует, он подъедает резерв. Если он даёт известность — посчитайте, сколько новых клиентов реально пришли через него, и сколько недополучено, потому что команда занята им вместо рекламы. Чаще всего — недополучено больше.

«Портфельная устойчивость» — модное слово, которое прячет страх. Реальная устойчивость строится на нескольких прибыльных клиентах среднего размера, а не на одном большом убыточном «якоре».

Ловушка отношений — «он был у нас с самого начала»

Это самая тяжёлая ловушка. Клиент, который платил вам пять лет назад, когда вы только начинали, и за счёт которого вы тогда выжили. Сейчас он платит то же самое, что и тогда (а вы выросли, ваш чек среднего клиента вырос в три раза), требует столько же внимания и больше. Расстаться с ним — это «предательство», как кажется. Но не расстаться — это продолжать платить ему за лояльность пятилетней давности из своего кармана.

У меня было три таких клиента. Я держал их семь лет, потому что «это память о начале». В прошлом году я сел и посчитал, сколько за семь лет я им «доплатил» через своё внимание. Получилась сумма, на которую я мог бы взять ещё одного маркетолога на год. Память о начале мне обошлась дорого.

Как найти убыточный сегмент за один вечер

Сегментация клиентов компании по прибыльности — это не годовой проект для консультантов. Это четыре столбца в Excel и три часа времени с финдиректором. Я опишу, как делал я.

Первый столбец — клиент. Берём всех, кто платил за последние 12 месяцев. Если их меньше 200 — копируем целиком, если больше — берём топ-50% по выручке плюс случайную выборку из остальных.

Второй столбец — выручка от клиента за 12 месяцев. Это легко, это в любой CRM или 1С.

Третий столбец — прямые расходы. Это всё, что компания купила или сделала специально для этого клиента: материалы, аутсорс, командировки, лицензии. Если у вас услуговый бизнес — здесь обычно небольшая цифра. Если производство или ритейл — здесь основная статья.

Четвёртый столбец — стоимость времени сотрудников, потраченного на этого клиента. Тут обычно начинается боль. Никто не считает, сколько часов саппорт, продажник, аккаунт-менеджер реально провели с этим клиентом за год. Я делал быстро: попросил каждого ключевого сотрудника оценить по 10-балльной шкале «насколько этот клиент жрёт ваше время по сравнению со средним», умножил на среднюю недельную нагрузку и на их зарплату с налогами. Получил приблизительные цифры. Точность — плюс-минус 30%, но для классификации этого хватает.

Пятый столбец (формула) — маржа: выручка минус столбец 3 минус столбец 4. Сортируем по убыванию. Делим на три категории.

A — золотые клиенты. Топ 20% по марже. Дают 60–80% всей прибыли. С ними — отдельный план удержания, увеличение чека, реферальные бонусы.

B — нормальные. Маржа есть, не выдающаяся, но компания на них зарабатывает. Это основа портфеля. С ними — стандартная работа, периодическое повышение цены под инфляцию.

C — клиенты в минус или близко к нулю. Они платят меньше, чем стоят компании. Здесь начинается работа, ради которой вся таблица и собиралась.

В моей таблице получилось: A — 22% клиентов, дают 71% прибыли. B — 66% клиентов, дают 37% прибыли. C — 12% клиентов, дают минус 8%. Сумма больше 100% по прибыли, потому что C тянут вниз. Эти 12% — мой токсичный сегмент. Разбираться с ним — отдельный разговор.

Где обычно ошибаются при подсчёте

Две типовые ошибки, на которых я сам спотыкался первые две попытки.

Первая — игнорирование собственного времени. Если вы сами работаете с клиентом «как продажник», ваше время тоже стоит денег. Я долго не закладывал свои часы в стоимость, и из-за этого один клиент в моей таблице казался выгодным. Когда я добавил себя по средней рыночной ставке моей роли, он оказался в минус. Собственник, который не считает своё время, всегда будет ошибаться в маржинальности. Ставьте себе цену по рынку — даже если вам её никто не платит.

Вторая — игнорирование инфраструктурных расходов. Серверы, лицензии CRM, доступ к аналитике, расходники. Если у вас 100 клиентов и общий инфраструктурный расход в год миллион — это десять тысяч на клиента. Маленькая выручка с клиента не покрывает даже его долю инфраструктуры. Делайте простое деление: общий «накладной» расход за год / количество клиентов. Эту цифру прибавляйте к расчёту по каждому, и картина становится честнее.

Какие признаки делают сегмент токсичным

Не каждый клиент в минус — токсичный. Иногда он в минус временно (новый продукт, разовый проект), иногда — структурно. Структурно убыточный сегмент имеет повторяющиеся признаки. Их четыре.

Цена ниже среднего по портфелю на 25% и больше

Если клиент платит меньше, чем средний по компании, для него уже работает невидимая «скидка», которую вы не оформляли. Он либо пришёл в момент, когда вы боялись отказывать, либо договорился с вами «по старой памяти», либо просто слабо торговался ваш менеджер. Чем больше разрыв — тем выше шанс, что он структурно убыточен.

Запросов в саппорт в три раза больше среднего по портфелю

Это самый честный показатель. Каждый запрос — это время сотрудника, который мог бы заниматься A или B клиентами. У меня в одной выборке клиент платил среднее по рынку, но писал в саппорт в восемь раз чаще остальных. Когда я посчитал стоимость этого саппорта по часам — он выходил в минус 40% к своей выручке. Восемь обращений в неделю там, где другие пишут одно — это не случайность, это профиль клиента.

Скорость оплаты больше 60 дней

Клиент с длинной отсрочкой не просто «платит позже» — он съедает ваш cash flow. Если вы взяли под него кредит, чтобы профинансировать его поставку или работу, проценты ложатся на вашу маржу. По данным анализа портфелей малых B2B-компаний от Roistat за 2024 год, отсрочка свыше 45 дней снижает реальную маржу клиента в среднем на 4–7 процентных пунктов. Если ваша начальная маржа на нём была 12%, после такой отсрочки — 5–8%. А если ещё и нагрузка на саппорт — возможно, ноль или минус.

Длина проекта на 40% дольше типовой

В услуговом бизнесе — главный убийца маржи. Любой проект, который тянется дольше плана, начинает съедать чужое время. Команда не может переключиться на нового клиента, продакт-менеджеры теряют темп, заказчик в это время ещё и нервничает и пишет каждый день. Если у вас есть клиент, чьи проекты в среднем на 40% дольше остальных, проверьте, не он ли скрывается в нижней части маржи. С большой вероятностью — он.

Что делать с найденным токсичным сегментом

Найти — это половина дела. Вторая половина — что-то с ним сделать, не разрушив компанию и не предав себя. Здесь работают три варианта.

Поднять цену в полтора-два раза

Это первый и обычно самый правильный шаг. Логика: клиент потребляет в 2–3 раза больше ресурса, чем средний — пусть он за это платит. Объясняется честно: «у нас изменилась модель работы с клиентами вашего профиля, цена пересчитана». Если клиент уйдёт — значит, он и так был не вашим. Если останется — значит, ценность для него больше, чем вы думали, и теперь он платит справедливую сумму.

Из моей таблицы C-сегмента 9 клиентов из 14 я перевёл на новую цену, +60% к старой. Семеро согласились без вопросов. Двое поторговались и согласились на +40%. Двое ушли. С теми, кто остался, маржа стала плюсовой. Те двое, кто ушёл, освободили 15 часов в неделю команде. Эти 15 часов в течение трёх месяцев превратились в двух новых A-клиентов.

Унифицировать продукт — никаких кастомизаций

Если клиент в минус из-за того, что вы делаете под него «особенную версию», поменяйте подход: либо он платит за кастом отдельно (по полной стоимости с маржой 30-40%), либо переходит на стандартный продукт. СберБизнес в работе с малым бизнесом несколько лет назад чётко перешёл на пакетные тарифы вместо «давайте под вас настроим всё, что хотите». Маржа выросла, поток жалоб «у нас не так, как у соседа» сократился. Те, кому реально нужен кастом, идут в премиальный пакет с другой ценой.

Расстаться красиво

Самый сложный, но иногда единственный вариант. Если клиент не хочет платить больше, не хочет переходить на стандартный продукт и при этом продолжает съедать ресурс — с ним нужно расстаться. Не молча, а с чёткой коммуникацией: «мы перестраиваем модель работы, ваш формат больше не подходит, рекомендуем партнёра, который занимается именно этим». Дать контакты партнёра — важная часть, она сохраняет лицо обеим сторонам.

Я расстался за полгода с шестью клиентами из C-сегмента. Каждый раз страшно. Каждый раз через две-три недели после расставания я ловил себя на мысли «как же я раньше это терпел». Не потому что клиенты были плохие — они нормальные люди. А потому что они были не моими, и поддержание отношений с ними оплачивалось из моих ресурсов на правильных клиентов.

Эмоциональная цена решения

Никто из консультантов не пишет про эту часть, поэтому добавлю от себя. Расставание с клиентом, особенно долгим, ощущается как маленький личный провал. Внутренний голос говорит «значит, ты не справился, не смог удержать, не смог договориться». Это голос вашей идентичности, а не вашего бизнеса. Бизнесу важно, чтобы маржа была плюсовой; идентичности важно, чтобы вы чувствовали себя «хорошим». Эти две вещи иногда расходятся, и тогда побеждает обычно идентичность — то есть собственник продолжает терпеть убыточного клиента, потому что иначе ему стыдно перед самим собой.

Способ, который мне помог — переформулировка. Я перестал думать «расстаюсь с клиентом» и начал думать «передаю клиента на правильную работу». Если я знаю, что мой формат не подходит клиенту, и могу порекомендовать партнёра, у которого подходит — это не отказ, это перенаправление. Клиент в результате получает лучшее обслуживание, я — освобождённый ресурс. Все в плюсе. Эта переформулировка снимает 70% эмоциональной тяжести и позволяет принять решение, которое давно было правильным.

Российские примеры — как это делают на практике

Сегментация клиентов компании по прибыльности и работа с разными сегментами — это не теория. Российские компании последние пять лет активно перестраивают свои клиентские портфели. Несколько примеров, которые мне самому помогли.

Wildberries несколько лет назад внедрил дифференциацию комиссии по поведению селлеров. Селлеры с большим возвратом, длинными сроками отгрузки и высокой нагрузкой на поддержку платят повышенную комиссию — иногда в полтора-два раза больше базовой. Селлеры с низкой нагрузкой и быстрой отгрузкой получают понижающие коэффициенты. Это не просто экономика — это явная сегментация клиентского портфеля по прибыльности, переведённая в правила платформы. Маркетплейс не пишет селлеру «вы убыточны» — он просто меняет цену работы с ним. Рынок сам решает, кто остаётся.

Тинькофф Бизнес много лет назад сделал то же самое в банковском обслуживании. Тарифы устроены так, что клиент с большим количеством мелких операций (читай — высокая нагрузка на инфраструктуру при низкой марже) платит больше. Клиент с крупными редкими переводами — меньше. Это не «премиальный сегмент» в классическом смысле, это маржинальная сегментация, переведённая в продукт. Клиент сам выбирает тариф под свой профиль — компания не должна никого убеждать.

В ВкусВилле подход другой — продуктовая сегментация по локации. Они не отказывают «трудным» сегментам, они меняют ассортимент в магазинах в зависимости от поведения клиентов в этой локации. Магазин в спальном районе с молодыми семьями получает один набор, магазин в центре с офисными покупателями — другой. Это снижает нагрузку «не наш покупатель» в каждой точке без явной сегментации. Гениально просто.

Roistat в работе с подпиской несколько лет тестирует подход «кастом по подписке»: если клиенту нужны нестандартные доработки, он переходит на специальный тариф с плюс 60-80% к базовой цене. Те, кому реально нужен кастом, переходят. Те, кто хотел «заодно бесплатно настроить под себя», остаются на стандарте. Маржа в среднем по компании растёт на 12-15% после введения такой опции.

Чек-лист: как запустить сегментацию клиентов компании за месяц

Если хотите попробовать у себя, вот реальный план на четыре недели. Он работает в компаниях от 30 до 500 клиентов, для большего размера нужны отдельные инструменты.

Неделя 1 — сбор данных

Выгрузка из CRM всех клиентов с выручкой за 12 месяцев. Опрос ключевых сотрудников: оценка нагрузки по каждому клиенту по 10-балльной шкале. Сбор средних зарплат с налогами по ролям. Выгрузка платежей и сроков оплаты. К концу недели на руках — таблица из 5 столбцов и сводная сумма расходов по сотрудникам.

Неделя 2 — расчёт и сегментация

Считаем маржу по каждому клиенту. Сортируем. Делим на A, B, C. Смотрим на C: какой средний размер, какая отрасль, какой канал привлечения, какой тип продукта. Часто оказывается, что C — это не случайные клиенты, а конкретный канал или тип сделки. Это полезный инсайт для маркетинга и продаж.

Неделя 3 — решение по каждому C-клиенту

Делим C-клиентов на три группы: «поднимаем цену», «унифицируем продукт», «расстаёмся». Готовим коммуникацию для каждой группы. Утверждаем с финдиректором или с собственником. Считаем риск: если уйдёт половина C — какая будет маржа, какой будет cash flow.

Неделя 4 — первая волна изменений

Объявляем новые цены первой группе (5-7 клиентов). Реакция приходит за 7-10 дней. Параллельно фиксируем результат: кто согласился, кто торгуется, кто ушёл. На этой основе корректируем подход для следующих волн.

Через два-три месяца после старта вы увидите две вещи. Маржа компании вырастет — не за счёт новых клиентов, а за счёт того, что старые перестали тянуть вас вниз. И — важнее — у вас высвободится время команды, которое раньше уходило на C, и его можно будет вложить в работу с A и поиск новых.

Что делать дальше — превращение в процесс

Разовое упражнение даёт быстрый результат, но через год портфель снова дрейфует. Чтобы маржинальная сегментация работала постоянно, её нужно встроить в регулярные процессы. Минимум — раз в квартал прогон таблицы по обновлённым данным. Максимум — автоматическая dashboard, в которой каждый клиент имеет цвет (зелёный/жёлтый/красный) по марже, и при переходе из зелёного в красный команда получает уведомление.

Второй шаг — встроить логику в продажи. Менеджер, который продаёт нового клиента, должен понимать, в какой сегмент тот скорее всего попадёт. Это меняет переговоры: с потенциальным A-клиентом можно дать скидку для долгого контракта; с потенциальным C — нельзя ни в коем случае, наоборот, нужно держать или повышать цену с самого начала. Без этой связки маркетинг и продажи будут продолжать притаскивать новых C-клиентов, и вся ваша работа по чистке сегмента C обесценится за год-два.

Третий шаг — встроить в систему мотивации. Если у менеджеров продаж бонус только за выручку, они будут продавать всем подряд, в том числе будущим C. Если бонус — за маржу клиента в первый год работы, мотивация перестраивается. У них появляется свой интерес отказывать «токсичным» клиентам на входе. Это меняет компанию глубже, чем любое упражнение по сегментации.

Главная мысль, которую я вынес из всего этого упражнения: выручка не равна успеху. Можно расти по выручке и при этом работать в минус по чистой марже, потому что не разделил клиентов на тех, кто платит за ценность, и тех, кто платит за то, что вы боитесь сказать «нет». Сегментация клиентов компании по прибыльности — это не про холодный отказ от людей. Это про честность с собой о том, на ком вы реально зарабатываете, а кому платите доплату за лояльность собственному прошлому. Когда вы наконец сядете и посчитаете, обратной дороги не будет. И это лучшее, что может случиться с вашим бизнесом в этом году.

Константин Тарасов Автор

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности