Как проверить, есть ли у компании настоящая стратегия

Как понять, есть ли у компании стратегия

Попробуйте за две минуты ответить на пять вопросов: для кого мы работаем; какую задачу клиента решаем; чем наш способ отличается; что мы сознательно не делаем; какие факты покажут, что выбор работает. Если ответы существуют только в разных презентациях или меняются от человека к человеку, вероятнее всего, есть набор планов и целей, но нет общей проверяемой стратегии.

Стратегия без плана и план без стратегии

Стратегия без плана остаётся выбором без исполнения. План без стратегии может быть аккуратным списком действий, которые не складываются в преимущество. Не нужно противопоставлять их: сначала зафиксируйте выбор и границы, затем поставьте небольшие инициативы, владельцев, сроки и review.

Минимальный стратегический review

1. Выберите один сегмент и ситуацию клиента, а не «всех, кому полезно».
2. Опишите ценность, способ её создать и существенные ограничения.
3. Назовите два-три отказа: что не делаем, не обещаем или не берём в этот период.
4. Свяжите выбор с несколькими инициативами и наблюдаемыми фактами.
5. Через согласованный период пересмотрите допущения, а не ищите оправдание задним числом.

Ниже сохранён исходный материал как подробный контекст. Он не устанавливает единственно верную стратегию, не обещает рост бизнеса и не заменяет исследование рынка или решение собственников.

Подробности исходного материала

Это была обычная пятница. Новый коммерческий директор пришёл ко мне на третьей неделе работы, сел напротив и сказал: «Расскажи мне нашу стратегию. Я хочу понять, что я продаю и кому».

Я открыл рот. И закрыл. Потом сказал: «Сейчас принесу презентацию». Принёс пятидесятистраничный документ, который мы делали с консультантами полтора года назад. Он полистал, отдал обратно. «Это план. А стратегия?»

Тут я понял, что три года прожил с иллюзией. У меня были цели на год. У меня был бюджет. У меня была дорожная карта с квартальными вехами. У меня были стратегические цели компании, расписанные по отделам. У меня даже была миссия, написанная на стене переговорки. Но если бы меня прямо сейчас попросили за две минуты пересказать стратегию — я бы не справился. И это была моя компания. Не чужая.

Стратегия — это не план, не цели и не презентация

Майкл Портер ещё в 1996 году в эссе для Harvard Business Review сформулировал предельно жёстко: стратегия — это про то, что вы решаете не делать. План отвечает на вопрос «что мы будем делать». Цели — «куда мы хотим прийти». Видение — «каким мы хотим стать». Стратегия — единственная штука, которая отвечает на вопрос «почему мы выбрали именно этот путь, отказавшись от всех остальных».

Это не игра слов. Это разные инструменты с разной функцией. План без стратегии — это движение в случайную сторону с красивым графиком. Цели без стратегии — это пожелания без логики выбора. Видение без стратегии — это плакат на стене. А стратегия без плана — это понимание направления без шагов.

Самое опасное — когда у компании на руках есть всё кроме стратегии, но руководство уверено, что стратегия в комплекте. Потому что план есть, цели есть, презентация есть — значит, и стратегия должна быть, верно? Не верно. Стратегия — это отдельный артефакт, который не сводится к сумме остальных.

Что в реальности делает стратегия

Хорошая стратегия отвечает на три вопроса, и эти ответы должны помещаться в один абзац.

Первый — кому конкретно мы помогаем и в чём именно. Не «всем», не «бизнесу», не «компаниям, которые ценят качество». А конкретный сегмент с конкретной болью, ради которой они готовы платить нам, а не конкуренту.

Второй — за счёт чего мы выигрываем у тех, кто делает похожее. Не «качество и сервис» (это говорят все), а реальный механизм, который дешевле скопировать на словах, чем повторить на деле.

Третий — от чего мы отказываемся. От каких клиентов, от каких продуктов, от каких рынков. Этот пункт — главный детектор стратегии. Если на вопрос «от чего вы отказались» руководитель отвечает «мы ничего не теряем, мы делаем всё» — стратегии нет. Есть только наёмная гонка за всеми возможностями подряд.

Тест на две минуты — почему он жестокий, но работает

После той пятницы я начал применять простой тест ко всем компаниям, с которыми работаю. Сажу собственника, ставлю таймер на две минуты, прошу: «Расскажи стратегию своей компании так, чтобы новичок в первый день мог по ней принять рабочее решение».

Восемь из десяти не укладываются. Либо начинают рассказывать историю компании (это не стратегия, это происхождение), либо перечисляют продукты и услуги (это не стратегия, это ассортимент), либо переходят на финансовые цели на год (это не стратегия, это бюджет). А когда я прошу: «Окей, представь, что к нам пришёл клиент с заказом, который немного не наш — как сотрудник по твоей стратегии должен решить, брать его или нет?» — тут наступает тишина.

Тест жестокий, потому что вскрывает не отсутствие усилий — отсутствие ясности. Собственник работал, придумывал, обсуждал, планировал. У него вышло много документов. Но в эти документы не помещается простое правило выбора, на которое могла бы опираться команда.

Почему две минуты — не случайная цифра

Две минуты — это среднее время, за которое человек принимает рабочее решение внутри текущей задачи. Решает менеджер по продажам, брать ли нестандартный запрос. Решает маркетолог, на какой канал сместить бюджет. Решает разработчик, переписать ли модуль или обойти проблему костылём.

Если стратегия не помещается в эти две минуты — она не работает в моменте принятия решения. А это значит, что решения внутри компании принимаются на основе чего угодно: личных предпочтений сотрудника, выгоды конкретной сделки, эмоций последней планёрки. Только не на основе того, куда вы как компания решили двигаться.

Бывает так, что у собственника стратегия живёт в голове в более-менее ясном виде. Но если её нельзя за две минуты передать другому — она перестаёт быть стратегией компании. Она становится личной верой собственника, которая не масштабируется.

Что собственники путают со стратегией (и не замечают)

За годы работы я видел четыре стандартные подмены. Каждая из них живёт под видом стратегии и убаюкивает собственника иллюзией, что направление выбрано.

Подмена первая: миссия и ценности. «Мы делаем мир лучше через качественные продукты для людей». Это красиво, но это не стратегия. На основании этой фразы нельзя решить ни одного конкретного вопроса. Стоит ли брать клиента из другой отрасли? Открывать ли филиал? Снижать ли цены на 10%? Миссия молчит, потому что она не для этого.

Подмена вторая: финансовые цели. «Вырасти на 50% год к году, выйти на маржу 20%». Это цели, а не стратегия. Цели говорят «куда»; стратегия — «как и за счёт чего». Без второго первое превращается в гонку с заведомо непонятной механикой.

Подмена третья: SWOT и дорожные карты. Прекрасные аналитические инструменты, но они не создают стратегию. Они её описывают или раскладывают по календарю — после того, как стратегия уже принята. Многие компании путают: сделали SWOT — значит, у них есть стратегия. Нет, у них есть таблица из четырёх квадратов и ощущение проделанной работы.

Подмена четвёртая: модные фреймворки. OKR, Blue Ocean, Jobs to Be Done, Lean Canvas. Это инструменты мышления, и хорошие. Но инструмент сам по себе не даёт ответа — он только помогает структурировать собственный ответ. Компания, которая внедрила OKR без стратегии, через полгода имеет красивые квартальные цели по всем отделам и нулевое продвижение в главном направлении. Потому что главного направления так никто и не определил.

Почему мы соблазняемся подменами

Подмены приятны тем, что они дают ощущение работы. Сделать миссию — за полдня. Расписать SWOT — за два часа. Внедрить OKR — за пару спринтов с консультантом. А вот сесть и честно ответить на три вопроса (кому, как, от чего отказываемся) — это работа на недели, и она требует принять болезненные решения. От каких клиентов уйти. Какие направления закрыть. На что наплевать ради того, чтобы выиграть в главном.

Большинство собственников эту работу избегают. Не из лени — из страха ошибиться. Потому что выбор «куда идти» одновременно означает выбор «куда не идти», а каждое непринятое направление — это упущенная возможность, которая будет ныть в голове.

Год, который мы потеряли из-за размытой стратегии

Вернусь к своей пятнице. После того разговора с коммерческим я сел разбираться, что у меня вместо стратегии. И обнаружил, что компания за последний год сделала шесть крупных «стратегических» движений в шести разных направлениях. Открыли новое направление под одного клиента. Запустили линейку для другого сегмента. Стали продавать через партнёров. Параллельно запустили прямые продажи. Вышли на маркетплейс. Начали онлайн-курсы.

Если бы у меня была настоящая стратегия — я бы из этих шести движений выбрал одно. Или два, с понятным приоритетом. Остальные четыре отложил бы, и команда смогла бы дожать выбранное до результата. Но стратегии не было, было желание не упустить. А желание не упустить — это всегда упустить главное ради второстепенного.

Самое обидное — потеря случилась не в одном решении. Никакой отдельный шаг не был катастрофой. Катастрофой стала сумма: шесть параллельных проектов, у которых не нашлось ни одного владельца с полным фокусом. Все важные. Все полу-важные. Ни одного главного. Это типичная картина для компаний без стратегии — выгоревшая команда, посредственные результаты по куче направлений, и собственник, который не понимает, в какой именно момент всё пошло не так. А оно не пошло не так в момент. Оно пошло не так в архитектуру.

Тинькофф и Авито — две истории фокуса

Тинькофф в начале своей истории сделал жёсткий стратегический выбор: банк без отделений. Это означало отказ от целого пласта клиентов, которые хотели прийти ногами в офис. На том рынке это казалось безумием. Но именно этот отказ дал компании возможность вложить всю инфраструктуру в дистанционные каналы и обогнать тех, кто пытался делать «и то и то». Стратегия — это не то, что они построили. Стратегия — это то, чего они не стали строить.

Авито пошёл похожим путём в классифайдах: фокус на локальном поиске и сделках между обычными людьми, а не на профессиональных продавцах с большими складами. Конкуренты, которые пытались быть «всем для всех», постепенно сдавались — потому что разные сегменты требуют разной логики работы, и в одной компании эти логики начинают конфликтовать.

В обоих случаях стратегия — это была пара коротких ясных предложений, по которым любой сотрудник мог решить, что компания делает, а что — нет. Без презентаций на пятьдесят страниц.

Ozon в своё время поступил наоборот в другом стратегическом выборе: они сознательно решили строить полный сервис от склада до доставки, не отдавая логистику на аутсорс. Это означало огромные капитальные затраты и медленный путь к прибыльности. Многие критиковали — мол, дешевле было бы партнёрить с курьерскими службами. Но именно собственная инфраструктура стала тем, что позволило компании выдерживать рост и предсказуемое качество там, где конкуренты ломались на чужих курьерах. Стратегия — это выбор, который кажется дорогим в моменте и оправдывает себя только через годы. Если выбор дешёвый и очевидный — это не стратегия, это просто здравый смысл.

Главные ловушки при попытке собрать стратегию

Когда собственник всё-таки садится собирать настоящую стратегию, его подстерегают несколько ловушек. Я наступал во все, поэтому могу описать каждую изнутри.

Ловушка первая — стратегия от возможностей. Собственник смотрит, что сейчас на рынке хорошо растёт, и встраивает в стратегию все эти направления. Получается коллаж из чужих идей: тут немного маркетплейса, потому что все идут на маркетплейс; тут немного ИИ, потому что про ИИ модно; тут немного подписочной модели, потому что у соседей выстрелило. На выходе — список, в котором всё чужое и ничего собственного. Такая стратегия не работает, потому что её невозможно защитить — на любом из направлений найдётся конкурент, у которого это направление главное, а не одно из.

Ловушка вторая — стратегия от страха. Это противоположный край. Собственник смотрит, чем грозит рынок, и встраивает в стратегию защиту от всего: если упадёт основной канал — есть запасной; если уйдёт клиент — есть подушка; если сломается продукт — есть альтернатива. Получается оборона по всем фронтам. Проблема в том, что оборона по всем фронтам — это распыление сил, и в нужный момент защиты не оказывается ни в одном из направлений. Стратегия не может быть только защитной; в ней обязательно должен быть наступательный выбор.

Ловушка третья — стратегия по согласию. Собственник проводит стратегическую сессию, на которой никто не должен обидеться. В итоге выбирают самый компромиссный вариант, в котором никому не пришлось ни от чего отказываться. На бумаге стратегия есть. В жизни — это всё та же гонка за всем подряд, просто легитимизированная коллективным решением. Хорошая стратегия почти всегда вызывает дискомфорт у части команды, потому что отрезает направления, к которым кто-то привязан. Если в конце сессии все довольны — стратегии, скорее всего, не получилось.

Как собрать стратегию за месяц — без консультантов

Если у вас сейчас нет стратегии (а у большинства её нет, даже если есть документ), её можно собрать за месяц. Не идеальную. Рабочую. Лучше иметь грубую стратегию, по которой команда может принимать решения, чем красивую презентацию, по которой никто ничего не решает.

Неделя первая. Запретите себе фразу «мы помогаем бизнесу». Возьмите список ваших клиентов за последние два года, отсортируйте по марже. Посмотрите верхние 20% — те, что приносят больше всего денег и меньше всего проблем. Чем они похожи между собой? Размер, отрасль, регион, тип задачи, повод обращения, ответственный за решение со стороны клиента. Опишите этот сегмент в двух предложениях. Это ваш реальный, а не желанный клиент.

Параллельно посмотрите нижние 20% — самых тяжёлых, низкомаржинальных, проблемных. Что у них общего? Это будет ваш список «не наших», даже если вы пока продолжаете с ними работать по инерции. Этот контраст — между верхними и нижними 20% — обычно показывает картину куда яснее, чем любая внешняя сегментация. Многие собственники впервые видят свою компанию, когда садятся за этот простой анализ.

Неделя вторая. Возьмите трёх ваших основных конкурентов. Запишите по пунктам, что вы делаете для этого сегмента и что — они. Найдите две-три вещи, которые вы делаете заметно по-другому. Не «лучше» — по-другому. Если ничего не находится — у вас нет стратегического преимущества, и стратегию надо начинать с его создания.

Неделя третья. Сядьте и составьте список «не наше». От каких клиентов вы отказываетесь. От каких продуктов уходите. На какие рынки не идёте. Этот список должен быть длиннее, чем список «наше». Если короче — стратегии всё ещё нет, есть желание ухватить всё подряд. Это самая болезненная неделя — потому что отказываться от потенциальных денег труднее, чем брать новые направления.

Хороший способ облегчить эту неделю — представить, что у вас есть конкурент, в три раза сильнее вашего. Что бы он сделал, увидев ваш ассортимент? Скорее всего, он бы выкинул половину и сосредоточил все силы на оставшейся половине. Ровно это нужно сделать вам — пока такого конкурента не появилось в реальности. Лучшие стратегии я видел именно в этой логике: собственник сам моделировал угрозу и сам же на неё отвечал, не дожидаясь, когда рынок принесёт её бесплатно.

Неделя четвёртая. Соберите всё в один абзац. Не презентацию. Один абзац на полстраницы, который любой сотрудник сможет прочитать за две минуты и понять. Покажите этот абзац трём людям в команде по отдельности и попросите пересказать своими словами. Если три пересказа похожи между собой — стратегия рабочая. Если все три разные — текст надо переделать. И ещё одна полезная привычка — через месяц после первого согласования сесть и пересмотреть текст. Часто оказывается, что первая редакция была слишком осторожной; за месяц жизни с ней становится виднее, что мешает и что не работает на практике.

Почему без консультантов получается лучше

Консультанты дают красивую упаковку и сложные модели, но они не могут принять за вас три ключевых решения: кого выбрать в клиенты, чем выиграть и от чего отказаться. Эти решения требуют ответственности, которой нет ни у одного внешнего человека.

Я пользовался консультантами и считаю их полезными для конкретных задач — анализ рынка, бенчмарки, структурирование данных. Но стратегию они сделать не могут, потому что стратегия — это выбор, а выбор делает тот, кто несёт за него последствия. Передавать выбор наружу — это попытка снять с себя дискомфорт принятия решения, и обычно она заканчивается красивым документом, который никто не использует.

(Если у вас в шкафу лежит толстая папка от консультантов и команда ею не пользуется — это диагноз, а не случайность.)

Чек-лист — есть у вас стратегия или это только надежда

Пройдитесь по шести вопросам. Отвечайте честно, не для красивого слайда.

Можете ли вы за две минуты пересказать стратегию своей компании так, чтобы новый сотрудник в первый день по ней принял рабочее решение? Если нет — стратегии нет, есть только её ощущение в вашей голове.

Можете ли вы назвать три типа клиентов, которым вы намеренно не продаёте — и объяснить почему? Если нет — у вас нет фокуса, и команда тратит силы на нерелевантные сделки.

Можете ли вы назвать одно-два конкретных направления, от которых вы отказались за последний год по стратегическим причинам? Если за год не было ни одного отказа — стратегии всё ещё нет, есть только реакция на возможности.

Если ваш ключевой сотрудник примет рабочее решение на основе вашей стратегии — это решение совпадёт с тем, что приняли бы вы? Если вы не уверены — стратегия живёт в вашей голове, а не в команде, и не масштабируется.

Знают ли ваши клиенты, чем вы отличаетесь от конкурентов? Если они в ответ говорят «у вас сервис лучше» (или похожие общие фразы) — у вас нет позиционирования, и это симптом отсутствия стратегии.

Существует ли у вас письменный документ на одну страницу, где сформулированы выбор сегмента, способ выигрыша и список отказов? Если нет — у вас есть документы про что угодно, кроме самой стратегии.

Что делать, если по большинству пунктов нет

Ничего страшного. По большинству пунктов «нет» — у девяти из десяти компаний малого и среднего бизнеса. Это не означает, что они плохо работают; означает, что они работают на инерции и удаче. До определённого размера это сходит с рук — рынок прощает, команда вытягивает, собственник лично закрывает дыры. После определённого размера — перестаёт сходить с рук, и компания начинает буксовать, не понимая почему.

Лучшее время собрать стратегию — до того, как она вам срочно понадобится. Самое типичное — собирать её в кризис, когда выручка просела и нужно что-то решать. В кризис стратегические решения принимаются хуже, потому что страх искажает оптику. В спокойный момент решения трезвее.

У меня после той пятницы ушло полтора месяца на то, чтобы собрать настоящую стратегию. Я выбросил пятьдесят страниц консультантской презентации, оставил один абзац. Сел с командой, провёл несколько разговоров, отказался от трёх направлений из шести. И через год выручка выросла не на 12%, а на 34%. Не потому что мы стали больше работать. Потому что мы перестали работать на то, что не имело смысла.

Самым неожиданным эффектом оказалось не финансовое — команда выдохнула. Когда перестало быть шесть приоритетов «одновременно главных», люди впервые за два года смогли спокойно довести один проект до конца, не отрываясь на четыре других. Энергия команды собралась в одной точке, и это сразу стало видно по скорости и по качеству. Сильные сотрудники, которые раньше намекали на уход, остались. Слабые — наоборот, ушли сами, потому что в сфокусированной системе их работу стало видно. Это побочный эффект стратегии, о котором редко пишут: она не только направляет компанию, она ещё и проявляет людей.

Если у вас сейчас в голове крутится мысль «у меня вроде есть стратегия, но я не уверен» — это ровно тот сигнал, который у меня был в ту пятницу. Сядьте, поставьте таймер, попробуйте пересказать. Две минуты. Если не получается — это не повод расстраиваться. Это повод начать собирать настоящую стратегию, пока никто не пришёл и не спросил её показать.

Тот коммерческий, кстати, у меня проработал четыре года. И каждый раз, когда мы садились пересматривать стратегические цели компании, он напоминал ту первую пятницу. Не как упрёк — как маркер. Чтобы я больше не путал план со стратегией и не приносил вместо ответа пятидесятистраничную презентацию.

Константин Тарасов Автор

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности