Как гештальт-терапия помогает принимать решения в бизнесе

Развитие бизнеса
Мои выводы после года обучения на специализации «Организационное консультирование в гештальт-подходе» в МГИ у Юлии Баскиной

К изучению этой темы меня побудил интерес в том, как работать с сопротивлением предпринимателей. Здоровый организм всегда сопротивляется изменениям, а результат работы трекера — это максимально возможные изменения в бизнесе, а значит приходится работать с максимальным сопротивлением.

Изменения начинаются после принятия решения. Слишком часто мешает принятию решения не какие-то объективные факты или нехватка ресурсов, а разные чувства (обычно страха, ужаса, стыда и т.п.). Гештальт как раз очень хорошо помогает разобраться как работать с чувствами.

Еще принятию решений очень мешает общая неопределённость. Несмотря на то, что вокруг нас море книг и контента по развитию бизнеса, но в каждый конкретный момент времени обычно не понятно что и как лучше сделать в бизнесе.

Я вместе с предпринимателем ищу ответы на вопросы, на которые почти никогда нет простых ответов: почему планы по росту не выполняются, как быстрее вывести продукт на рынок, как изменить процессы, как повлиять на результат и т.п.

Неопределённость вызывает тревогу и увеличивает стресс. И у меня, и у предпринимателя. Гештальт-терапия, на мой взгляд, помогает очень экологично и конструктивно работать с такими чувствами. Меньше тревоги и стресса — более качественные решения и больше сил на развитие.

Обучение проходило два полных выходных дня раз в месяц. У нас было очень мало теории и очень много разборов реальных кейсов, поэтому мне даже сложно в терминах описать что же такое оргконсультирование в гештальте.

Первый кейс

Один из ТОПов растущего ИТ-стартапа видит, что компания переходит в новую корпоративную культуру. На место энергичной начальной команды с сильными горизонтальными связями, приходит иерархия, жесткий контроль со стороны СЕО, штрафы и тп. По мнению ТОПа начинаются перегибы, команда скоро развалится. Что делать:

  • встраиваться в новое (не хочется),
  • повлиять на СЕО, ведь он вроде как часть ТОП-менеджмента
  • искать другую работу

Решение никак не получается принять уже несколько недель. Много переживаний и размышлений. Я бы как трекер начал вести в бизнес-цели, фокусировку на ограничении и тп. Но мы копнули глубже и оказалось, что человек просто в ужасе, что происходит и как рушатся начальные договоренности. Пока он сам себе не признался в этом ужасе, то и не мог принять никакого решения. Проговорив чувства и выведя их в сознательное поле, то стало возможно дальше принять решение.

Второй кейс

В небольшой компании уже пару месяцев регулярно проходят планерки, которые ведёт руководитель одного из департаментов.

Планерки проходят без результатов — команда не вовлечена, каждый участник не заинтересован в новых задачах. В итоге уровень выручки поддерживают, а рост не могут запустить.

Я бы как трекер начал внедрять свою любимую методику результативных планерок, но во время разбора кейса сделали акцент на внутреннем состоянии участников и оказалось: сотрудники не чувствую себя безопасно, так как руководитель на словах призывает к сотрудничеству, а по факту (в словах, тоне голоса) обесценивает любое проявление сотрудника.

И, конечно, они теперь не стремятся что-то высказывать и взять на себя ответственность. Работать в этой ситуации только на уровне бизнес-целей и спринтов будет бесполезно. Корневое ограничение в поведении руководителя.

Третий кейс

Владелец оптовой компании создал успешный отдел продаж из 2х сотрудников, которым сам управлял. Дальше он решил масштабировать этот опыт и нанять еще 2х сотрудников и РОПа. Начал всё по стандарту: текст объявления, отклики на сайтах поиска работы, назначение собеседования. Но никто не приходит. Условия нормальные, офис не в центре, но и не далеко. В общем, объективных причин нет, но никто не приходит на собеседования.

Я бы как трекер стал идти в гипотезы про текст объявления, источники и способы проведения собеседования, но стали разбираться и оказалось, что у владельца внутри большой страх делегирования. Двумя продавцами он нормально мог управлять сам, а целый отдел надо отдавать в управление другому человеку. И это страшно. Пока со страхом не разобраться, то никакие гипотезы не помогут.

Разбирали еще много других кейсов как работать с владельцами, руководителями и группами. И вот что изменилось в моей работе после обучения:

✌️ Я стал замечать и осознавать свои чувства и внутренние ощущения, когда я работаю как трекер. Особенно со сложными клиентами, когда поднимается тревога или беспокойство, это помогает разобраться почему такие чувства возникают и понять причину. Часто оказывается, что это даже не мои чувства, а ощущения на стороне клиента.

✌️ Я стал лучше осознавать чувства человека, с которым я работаю — руководителя или участника команды. А это помогает замечать сопротивление или внутреннее несогласие, выводить это в осознание и искать причины. Тогда у меня появляется больше фактов, чтобы помочь произойти нужным изменениям у клиента.

Мой самый важный вывод — предприниматель и любой руководитель ничтожно мало уделяют внимания своим чувствам относительно работы и чувствам сотрудников в своей команде

С одной стороны, не принято в бизнес-среде про чувства, а с другой — нет инструментов как правильно «уделять внимание» и что с этими «чувствами» делать. А ведь мы все люди и то, как ощущает себя человек влияет на всю его жизнь и результаты его работы. После обучения на специализации у меня появились инструменты и, главное, дополнительный фокус в работе на это.

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности

Бизнес-журнал Тарасова Константина
Кнопка чата