Как управлять командой во время кризиса

Недельный цикл управления в неопределённости

Чего не стоит обещать команде

Не выдавайте предположения за подтверждённый прогноз и не делайте личные выводы о людях по одному напряжённому разговору. Если решение затрагивает деньги, занятость, договоры или безопасность, оно требует отдельной проверки в пределах полномочий и по актуальным источникам. Роль этой статьи — помочь провести управленческий разговор и удержать связь между фактом и следующим действием.

Граница статьи: материал не даёт советов о сокращениях, финансовых прогнозах, трудовых спорах или психологической помощи и не гарантирует выход из кризиса.

Подробное объяснение и примеры

Управление командой во время кризиса — это прежде всего управление неопределённостью: своей и чужой. Люди смотрят на руководителя, чтобы понять, насколько всё серьёзно. Если лидер транслирует панику или, хуже, замалчивает реальность — команда начинает заполнять информационный вакуум домыслами, и тогда удержать людей становится вдвойне сложнее.

Последние несколько лет достаточно сложные для российского бизнеса. Такие трудные времена, могут стать настоящим испытанием ваших способностей как менеджера или руководителя. Сотрудникам нужны лидеры, способные действовать в трудные времена. Но как именно помочь своей команде?

Будьте открыты со своей командой

В трудные времена легко забыть о своем видении или ценностях компании. На работе происходит так много событий, что сотрудники уже не уверены в том, что имеет смысл. Когда в компании происходят разногласия и перемены, самое время подтвердить свое видение и убедиться, что все согласны с ценностями компании. Это может показаться непосильным, но в кризисные времена все должны плыть в одном направлении.

Вместе с командой руководителей определите, что, если это необходимо, нужно изменить в свете текущих обстоятельств. Как только вы определитесь с текущими приоритетами и видением, поделитесь ими с командой. Подробнее об этом читайте в статье «Как установить цены и управлять скидками на Wildberries».

Проявляйте сочувствие во время общения с сотрудниками

Если вы задаетесь вопросом, как поддержать коллег в стрессовых ситуациях, один из способов — проявить сочувствие. Лидеры команд — не единственные люди, переживающие это неспокойное время. У руководителей много забот, но для сотрудников этот опыт может быть не менее проблематичным. У ваших работников есть свои проблемы, семьи, о которых нужно заботиться, и страхи по поводу возможных изменений в работе. Никто не хочет оказаться под угрозой увольнения или других изменений в трудовой деятельности. Подробнее об этом читайте в статье «Как управлять дедлайнами».

Несмотря на то, что вы, возможно, имеете дело с собственными проблемами, вы должны проявлять сострадание и показывать сотрудникам, что вы заботитесь об их благополучии. Быть лидером — значит уметь проявлять милосердие под давлением.

Пересмотрите свои ожидания

Нельзя ожидать, что команда будет работать на том же уровне с меньшим количеством людей или ресурсов. Если вам приходится расставаться с сотрудниками или внешними ресурсами, скорректируйте свои ожидания в отношении нынешних членов команды и сосредоточьтесь на поддержании мотивации и вовлеченности этих сотрудников. Подробнее об этом читайте в статье «Как управлять бизнесом через облачные сервисы».

Устранение последствий увольнений может быть сложной задачей для сотрудников, переживших сокращение. Может возникнуть сильное чувство вины выжившего, и вашей нынешней команде может потребоваться некоторое время, чтобы ко всему привыкнуть. Вы должны дать сотрудникам возможность погоревать о своих бывших коллегах. Кроме того, вашей команде может потребоваться время, чтобы приспособиться к переносу мероприятий на внутренний рынок, если они привыкли к дополнительной поддержке.

Выражайте свою благодарность каждый день

Благодарность — один из самых важных аспектов управления персоналом в трудные времена. Как часто вы благодарите или хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу? Простые слова благодарности сотрудникам в трудные времена могут в значительной степени помочь им почувствовать поддержку и востребованность на работе, что, в свою очередь, может повысить вовлеченность сотрудников.

Благодарность следует выражать в режиме реального времени, а не только во время ежегодного обзора результатов работы. Чтобы повысить вовлеченность, вы должны найти способ давать обратную связь часто и на ранних этапах.

Полезные материалы по теме

• Как управлять командой на удаленке
• Как управлять командой образовательного проекта
• Как эффективно управлять командой
• Как в малом бизнесе перейти от хаоса на управление командой по метрикам
• Customer Value Management: как управлять ценностью клиента
• Как установить цены и управлять скидками на Ozon

Принятие решений в условиях кризиса: как не парализовать команду

Кризис требует решений быстрее обычного, но в условиях неполной информации. Это создаёт особое давление на руководителя и на всю систему принятия решений в компании. Типичная ошибка — либо полная заморозка («подождём, пока ситуация прояснится»), либо хаотичные решения без системы.

Рабочий подход — разделить решения на три категории по горизонту: что нужно решить сегодня, что можно решить в течение недели, что можно отложить. Первая категория требует действия даже при неполных данных. Принцип «70% информации достаточно для действия» помогает избежать паралича.

Команде нужна ясность относительно приоритетов. В кризис нельзя делать всё — нужно выбрать 2–3 направления, которые дают максимальный результат при минимальных ресурсах. Руководитель, который чётко говорит «вот наши три приоритета на ближайший месяц», снижает тревогу команды и повышает фокус.

Ещё один практический момент: в кризис повышается ценность обратной связи снизу вверх. Люди на передовой видят сигналы, которые не видны руководителю. Создайте канал, по которому эта информация доходит до вас быстро и без фильтров.

Удержание ключевых сотрудников в период нестабильности

Кризис — время, когда хорошие люди начинают смотреть по сторонам. Не потому что хотят уйти прямо сейчас, а потому что неопределённость активирует инстинкт самосохранения. Если компания не даёт им сигналов о своём будущем, они ищут альтернативы.

Первое, что работает — прямой разговор с ключевыми людьми. Не корпоративная рассылка, а личная встреча. Скажите им прямо, что они важны для вас и для компании, и что вы намерены их удержать. Звучит просто, но большинство руководителей этого не делают, считая, что «люди и так всё понимают».

Второе — дайте им участие в решении кризиса. Люди переносят сложные периоды значительно легче, когда чувствуют себя частью решения, а не жертвой обстоятельств. Привлечение ключевых сотрудников к антикризисному планированию повышает их вовлечённость и лояльность.

Третье — честность о перспективах. Если часть функций под угрозой сокращения — скажите об этом. Неопределённость хуже плохой новости. Человек, который знает, что его позиция в безопасности на ближайшие полгода, работает спокойно. Человек в неведении тратит энергию на тревогу.

Константин Тарасов Автор

Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности