Как собрать рабочее описание роли
- Начните с результата и клиентского или внутреннего процесса роли, а не с перечня разрозненных поручений.
- Опишите решения, которые может принимать роль, входящие данные, ожидаемый выход, ограничения, взаимодействия и способ эскалации.
- Отделите постоянную функцию от временного проекта и от задачи, которую руководитель оставляет за собой. Полномочия без доступа к данным и ресурсу не работают.
- Проверьте описание на живом рабочем цикле вместе с руководителем и исполнителем: есть ли противоречие между результатом, задачами, метриками и полномочиями.
- До утверждения или изменения документа передайте его HR и специалисту по актуальному трудовому праву: они проверяют форму, статус документа, применимые требования, ознакомление, изменения условий и персональные данные в конкретной ситуации.
Ниже сохранён исходный материал. Здесь нет шаблона, юридической «обвязки», перечня обязательных разделов или инструкции по оформлению трудовых отношений.
Подробности исходного материала
В первый раз я писал должностную инструкцию вечером пятницы. На столе чай, в кружке отражается монитор, в голове — звон от того, что менеджер по продажам опять сделал то, чего я от него не просил, и не сделал то, что я просил. Я открыл Word, написал «Должностная инструкция менеджера по продажам» и набил туда всё, что должен был делать этот человек. Получилось семь страниц мелкого шрифта.
Во второй раз я переписывал её через четыре месяца, потому что новый менеджер пришёл, прочитал и сказал: «Это что, читать целиком?» Я сократил до пяти страниц, разбил на блоки, поставил подзаголовки. Думал, стало лучше. Не стало.
В третий раз я переписывал её через год, после увольнения третьего человека на этой позиции. Понял, что в инструкции нет половины того, чем человек реально занимается, и есть две страницы того, чем не занимается никто. Сократил до трёх страниц, добавил блок «зоны ответственности». Снова не помогло.
В четвёртый раз я её просто выбросил. Заменил одной табличкой на полстраницы. И впервые за три года эта роль начала работать так, как я хотел.
Эта статья про то, что я узнал, выкинув три толстых документа. И почему вам, скорее всего, тоже стоит свои выкинуть, если дочитаете до конца.
Должностные инструкции зачем нужны на самом деле
Спросите себя один честный вопрос. Зачем вы садитесь писать инструкцию?
Если ответите без бюрократических слов, у вас будет один из четырёх вариантов. Чтобы человек знал, что делать. Чтобы было чем погрозить, если что. Чтобы не повторять одно и то же на онбординге. Или потому что «так положено, у всех есть».
Я три года писал инструкции из второго и четвёртого мотивов. Получалось, как у всех: документ, который читают один раз при найме, кладут в папку и забывают. А когда возникает спор — открывают, не находят там нужного пункта (потому что инструкция писалась под другую ситуацию) и идут разбираться по эмоциям.
Дальше начинается классика. Руководитель ругает сотрудника, сотрудник тыкает в инструкцию: «У меня тут этого нет». Руководитель злится: «Ну ты должен был догадаться». Сотрудник обижается: «Если я должен был догадаться, зачем мы вообще писали этот документ?». И обе стороны правы. Документ написан плохо, потому что писался не для рабочего использования, а чтобы галочку поставить.
А теперь честный мотив, ради которого инструкция реально работает. Это онбординг и спорные моменты. Всё. Если у вас инструкция написана не под эти две задачи, она вам не помогает, а мешает.
Что обычно пишут в инструкции — и что из этого работает
Я разделил всё, что обычно пишут в должностной инструкции, на три части. И только одна из них реально работает.
Первая часть — список обязанностей. «Менеджер по продажам осуществляет приём входящих звонков, ведение CRM, формирование коммерческих предложений…». Это самая большая часть и самая бесполезная. Через три месяца обязанности изменятся, и никто не пойдёт переписывать инструкцию. А если пойдёт — это будет один человек один раз в год, а реальность меняется каждую неделю.
Вторая часть — права и ответственность. «Имеет право требовать у руководителя…», «Несёт ответственность за…». Это юридическая обвязка, и она нужна, но не там, где её обычно ставят. Эти строчки нужны, когда вы реально готовы человека уволить или взыскать с него ущерб. В девяноста пяти случаях из ста вы не готовы — и эти строчки фикция.
Третья часть — то, что я сейчас называю контрактом ожиданий. Короткий документ, который отвечает на четыре вопроса. Какой результат от этой роли ждёт компания (не задачи, а результат — выручка, скорость, качество). Какие три-пять ключевых процессов этот человек ведёт. На что он имеет право без согласования. Что считается «выпасть из роли», то есть когда мы садимся и разговариваем серьёзно.
Эта часть умещается на одну страницу. Она читается за пять минут. К ней реально возвращаются — потому что она про работу, а не про юридическую защиту.
Парадокс подробности: чем толще документ, тем хуже работа
Когда я писал семистраничный документ, я пытался описать всё. Все возможные ситуации, все шаги, все процессы. Я хотел, чтобы человек открыл инструкцию и нашёл там ответ на любой вопрос.
Получилось обратное.
Вот живой пример. У меня была менеджер по работе с клиентами, в инструкции которой было прописано: «Согласовывает скидки до 5% самостоятельно, скидки от 5 до 15% — с руководителем отдела, свыше 15% — с генеральным директором». Звучит логично.
Подробная инструкция создаёт иллюзию контроля. На бумаге всё чётко, в реальности паралич, потому что половина пунктов не работает в живой ситуации.
Почему детальная инструкция убивает инициативу
Логика простая. Если в инструкции прописан шаг, человек не задаёт вопрос «а правильно ли я делаю». Он делает по инструкции. Если ситуация изменилась, а инструкция нет — он всё равно делает по инструкции. Потому что иначе ему скажут: «Ты нарушил процедуру».
А вот когда в инструкции прописан результат и коридор полномочий, человек вынужден думать. И эта мысль — самое ценное, что есть в работе. Машинная работа дешевле автоматизировать, чем нанимать на неё людей.
Российская специфика — что обязательно, а что выдумали
Тут важно отделить рабочий смысл от юридического. В России есть статьи Трудового кодекса (статья 21, статья 22, и косвенно статья 60), которые требуют, чтобы у сотрудника был круг обязанностей. И если их нет в трудовом договоре — они должны быть в должностной инструкции.
Это юридическое требование. Его нужно закрыть. Закрыть его можно за полстраницы — общими формулировками, со ссылкой на процессы, которые описаны отдельно.
В Тинькофф, по публичным выступлениям сотрудников и кейсам в HR-блогах, давно работает подход «контракт результата». Это не значит, что у них нет должностных инструкций — в банковской сфере без этого никак, регуляторика. Но кроме формального документа есть ещё рабочий: короткий, понятный, актуальный.
То же самое я слышал от знакомых из Ozon и Авито. Юридический документ отдельно, рабочий контракт отдельно. Юридический пишется один раз и хранится в HR. Рабочий переписывается, когда роль реально меняется — раз в полгода или чаще.
В малом бизнесе мы обычно делаем наоборот. Пытаемся в одном документе закрыть и юридическую обвязку, и рабочую коммуникацию. И в результате не работает ни то, ни другое. Юрист скажет, что инструкция полна юридически уязвимых формулировок. Сотрудник скажет, что по этой инструкции невозможно работать. И оба будут правы.
Профстандарты — использовать или нет
Минтруд утверждает профессиональные стандарты для разных профессий. Для врачей, учителей, госслужащих, водителей и ещё нескольких категорий они обязательны. Для остальных это рекомендация, на которую можно опираться, если хочется.
Я опирался один раз. Скачал профстандарт «Менеджер по продажам». Получил документ, в котором роль описана так абстрактно, что под неё подходит и продавец в киоске с фруктами, и руководитель отдела продаж в Газпроме. Использовать это в реальной компании невозможно, разве что как общую рамку.
Если у вас нет требования регуляторов и нет претензий от ГИТ — про профстандарты можно забыть. Если есть — открываете соответствующий стандарт, копируете формулировки в раздел «Квалификационные требования», ставите дату утверждения. Это занимает 20 минут.
Кто должен писать инструкцию (а кто точно не должен)
Самая большая ошибка — давать писать инструкцию HR. Или, ещё хуже, скачивать шаблон из интернета и подставлять название должности.
HR не знает, что реально делает менеджер по продажам. Он знает, что должен делать менеджер по продажам по книжкам. А это две разные вещи.
Шаблон из интернета ещё хуже. Он написан под усреднённую компанию, которой не существует. У вас своя продуктовая логика, своя клиентура, свои каналы продаж. Шаблон этого не учитывает.
Инструкцию должен писать тот, кто реально работает с этим человеком. Если это менеджер по продажам — пишет руководитель отдела продаж. Если это бухгалтер — пишет главбух или собственник. Если это руководитель отдела — пишет генеральный директор или собственник.
Но писать в одиночку тоже не надо. Самая рабочая схема, которую я видел: руководитель пишет первый драфт, потом садится с человеком, который будет работать в этой роли. Они вместе проходят документ и спорят.
Этот спор — самое ценное в процессе. Сотрудник скажет: «А вот это не моя задача, это делает Светлана». Или: «Я могу это делать, но тогда у меня не остаётся времени на отчёты». Или: «А что считается выполненной задачей? У нас в компании это нигде не зафиксировано». Это и есть рабочий документ.
После такого разговора инструкция становится не папкой в HR, а реальным контрактом, с которым человек согласен. И к которому он готов возвращаться, потому что он его сам и писал.
Контракт ожиданий — практический шаблон на одну страницу
Я обещал шаблон. Вот он. На одну страницу A4, шесть блоков.
Блок 1. Название роли и зачем она в компании. Не «менеджер по работе с клиентами», а «человек, который делает так, чтобы клиенты возвращались и приводили других». Одно предложение, без бюрократии. Если вы не можете описать роль в одном предложении — у вас нет ясности, зачем вы вообще наняли этого человека.
Блок 2. Главный результат. Какую цифру или какое состояние эта роль должна обеспечивать. Не «осуществляет работу с клиентской базой», а «удержание клиентов 85% год к году, NPS не ниже 40». Конкретно, измеримо, проверяемо. Если результата в цифрах не получается — попробуйте через состояние. «Все жалобы клиентов закрыты в течение 24 часов». «Каждый ключевой клиент имеет персональный план развития на год». Это уже лучше, чем «оказывает качественные услуги клиентам».
Блок 3. Три-пять ключевых процессов. Не подробное описание, а список названий. «Ведение CRM. Звонки по списку повторных продаж. Реактивация спящих клиентов. Сбор обратной связи по NPS». Каждый процесс — одна-две строки, без раскрытия. Раскрытие живёт отдельно: в Notion, в регламенте, в видеоинструкции. Если у вас в этом блоке больше пяти процессов — у человека размыта роль. Либо он делает работу за двоих (что плохо для него), либо вы не определились, чем именно он у вас занимается (что плохо для всех).
Блок 4. Зона решений. Что человек делает сам, без вопросов. «Скидка до 15% — сам. Возврат до 10 000 рублей — сам. Перенос платежа на 7 дней — сам. Замена менеджера для конкретного клиента — со мной. Всё остальное — со мной». Конкретно, в цифрах, без «при необходимости». Это самый трудный блок для собственника, потому что он заставляет реально отдать полномочия, а не делать вид. Я знаю собственников, которые на этом блоке зависают неделями. Лучше зависнуть на бумаге, чем потом ругаться с человеком, что он «превысил полномочия», которые ему никто не озвучил.
Блок 5. Метрики, которые мы смотрим. Что вы будете замерять каждую неделю, чтобы понять, как идут дела. Не больше пяти цифр. Больше — никто не отслеживает. Если у вас десять метрик, вы не управляете, вы делаете отчётность. Эти цифры обязательно должны быть видны и сотруднику, и вам. В одном месте. Если для проверки нужно «попросить отчёт у Светланы» — это не работает. Дашборд в Excel, в Notion, в Yandex DataLens — что угодно, лишь бы не было барьера между человеком и его собственными цифрами.
Четыре типовые ловушки, в которые я попадал
За три года и четыре переписанные инструкции я прошёл по всем граблям, которые тут можно было собрать. Опишу четыре главные — чтобы вы по ним не ходили.
Ловушка 1. «Спиши у соседа»
Я знаю собственников, которые писали инструкции своих сотрудников, скачав документы у дружественной компании из соседнего бизнеса. «У них работает, и нам сойдёт». Не сойдёт.
Чужая инструкция — это слепок чужой реальности. Чужая структура отделов, чужая воронка продаж, чужая клиентская база, чужая корпоративная культура. Когда вы переносите этот документ к себе, вы переносите не работающий инструмент, а его форму без содержания. Сотрудник прочитает и не поймёт ни одного пункта, потому что пункты описывают не его работу, а работу, которой у вас никогда не было.
Самое страшное, что я видел — компания, которая взяла инструкции из 1С-Битрикс и применила к себе. У них в инструкции было пять упоминаний CRM-системы, которой у них вообще не было. Два года жили с этим документом и каждое собеседование удивлялись, что новые сотрудники приходят с вопросами «А где у нас вот эта CRM?».
Ловушка 2. «Один документ на все случаи»
Хочется, чтобы инструкция работала и как юридический документ, и как онбординг, и как памятка, и как описание процессов. И чтобы это была одна бумажка.
Получается ужасно. Юрист недоволен — слишком расплывчато для правовой защиты. Сотрудник недоволен — слишком много канцелярита, чтобы реально использовать. Руководитель недоволен — невозможно проверить, выполняет ли человек свои задачи.
Решение простое и непопулярное: разделите. У вас должна быть короткая юридическая формальность (1 страница, для папки в HR). И отдельно — рабочий контракт ожиданий (1 страница, для самого человека и его руководителя). И отдельно — регламенты процессов (живут в Notion или Confluence, обновляются по мере изменений). Три разных документа для трёх разных задач.
Ловушка 3. «Опишу всё, чтобы не повторять»
Эту я делал чаще всего. Каждый раз, когда новый сотрудник задавал вопрос, я думал: «Надо это добавить в инструкцию, чтобы следующий не спрашивал». Через год инструкция превращается в энциклопедию, которую невозможно прочесть.
А вопросов меньше не становится. Потому что новый сотрудник не читает 25-страничный документ. Он находит коллегу и спрашивает напрямую. Энциклопедия лежит мёртвым грузом, и время на её написание потрачено зря.
Лучше сделать так: повторяющиеся вопросы — в FAQ или в видеоинструкцию. Контракт ожиданий — отдельно, на одну страницу. Никогда не пытайтесь засунуть в один документ ответы на все вопросы новичков. Эта задача решается другими инструментами.
Ловушка 4. «Будем уточнять по ходу»
И обратная крайность. Собственник пишет инструкцию из 5 пунктов, на полстраницы, общими словами: «Выполнять обязанности, способствовать развитию компании, поддерживать корпоративную культуру». Думает: конкретику добавим, когда возникнут вопросы.
Не добавим. Потому что когда возникнут вопросы — будет уже поздно. Сотрудник три месяца проработал, своим способом сделал работу, теперь руководитель говорит «не так». Спор. Обида. Уход.
Контракт ожиданий не обязательно должен быть исчерпывающим. Но в нём должны быть зафиксированы те 5-7 моментов, по которым вы реально потом будете оценивать работу. Если их нет в документе — оценка невозможна.
Финал: проверка ваших инструкций и тонкая грань
Если у вас в компании есть должностные инструкции, попробуйте такое упражнение прямо на этой неделе.
Возьмите три инструкции на разные роли. Прочитайте их. Попробуйте честно ответить на пять вопросов.
Когда последний раз вы или кто-то из руководителей открывал этот документ? Если ответ «не помню» или «никогда» — документ мёртвый.
Если бы новый сотрудник пришёл с этой инструкцией к вам и спросил «Что от меня ждут как от результата?» — он нашёл бы ответ? Если нет — у вас в инструкции нет главного.
Если возникает спор «делать это или нет» — этот документ его решает или нет? Если не решает — для чего он тогда?
Сколько процентов того, что человек реально делает каждый день, есть в инструкции? Если меньше 60% — инструкция не отражает работу.
Сколько процентов того, что в инструкции, он реально делает? Если меньше 70% — инструкция писалась «на вырост» или для галочки.
Если хотя бы по двум вопросам ответ вас расстраивает — этот документ не работает. И не нужно его переписывать. Нужно его выбросить и написать другой — короткий и по делу.
И ещё один индикатор. Если вы не можете объяснить роль человека за две минуты — у вас нет ясности в том, зачем он у вас в компании. Никакая инструкция эту проблему не закроет. Сначала ясность, потом документ.
Когда подробная инструкция действительно нужна
Бывают ситуации, в которых полная подробная инструкция не пережиток советской бюрократии, а реальный рабочий инструмент.
Первая ситуация — массовый найм на типовую позицию. Если у вас в колл-центре 40 операторов, и каждый месяц приходит 5 новых, у вас должна быть подробная инструкция. Иначе нет шансов выровнять качество.
Вторая — регулируемая отрасль. Медицина, фармакология, банковский сектор, авиация. Тут инструкции обязательны, и не для удобства, а потому что иначе вас закроют. Никаких «контрактов ожиданий» вместо них быть не может.
Третья — работа с высокими рисками. Кассир, который оперирует с деньгами. Инженер, который отвечает за безопасность. Водитель такси на маршруте. Тут инструкция — это страховка от человеческой ошибки, и она должна быть детальной.
Во всех остальных случаях — управленцы, продажники, маркетологи, аналитики, разработчики, дизайнеры — подробная инструкция мешает. Эти роли требуют решений, а решения нельзя описать пошагово.
Контроль или доверие — тонкая грань
Я выбросил три толстых документа. Получил один тонкий. И только тогда у меня появились должностные инструкции, которые работают.
Главный урок не в том, что инструкции не нужны. Они нужны. Но не как стена, в которую человек врезается, а как коридор, по которому он идёт. Не как юридическая защита, а как контракт ожиданий. Не как отчёт «у нас всё формально», а как рабочий документ, к которому можно возвращаться.
У меня в той же истории с менеджером, которая перестала бояться брать решения по скидкам, в её контракте была одна странная фраза. «Если ты ошиблась — мы разбираемся вместе, без штрафов в первый месяц после ошибки». Я думал, это смягчает дисциплину. Получилось наоборот: она стала аккуратнее, потому что чувствовала, что её прикрывают, и не хотела этим злоупотреблять.
Если ваша инструкция написана так, что человек боится её нарушить, она вас разорит. Если она написана так, что человек её даже не открывает — она бесполезна. Где-то между этими двумя точками рабочий документ. И он короче, чем вы думаете.
Сходите вечером к шкафу с папками. Достаньте одну инструкцию. Если узнаете в ней что-то из того, что я описал в начале — семь страниц мелкого шрифта, разделы «права и ответственность», «общие положения», ссылки на ГОСТы — поздравляю, у вас типовой случай. Завтра попробуйте написать на одну страницу А4 контракт ожиданий по этой роли. Сравните. Покажите человеку, который в этой роли работает. Спросите его, какой документ ему помогает.
Я знаю, какой ответ вы получите.
Читайте по теме:
- Контроль качества в компании: как выстроить систему, которая работает без вашего участия
- Регламент не помогает, если его невозможно нарушить
- Управление проектами в малом бизнесе
Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности
