Управление бизнесом — это отдельная работа, которую выполняют директор и руководители отделов. Я видел много предпринимателей, которые не уделяли этой работе достаточно внимания. Они говорили: «Зачем все эти бесполезные планерки и обсуждения задач? Давайте всё это уберем и займемся уже работой». 

Обычно так говорят начинающие предприниматели, у которых есть команда от силы в 2–3 человека. Но с ростом компании всегда увеличивается и время, которое нужно выделять на управление. Не зря менеджмент и управление — это отдельная академическая дисциплина. 

Цикл управления состоит из нескольких блоков: постановки целей, диагностики состояния бизнеса, прогнозирования, выбора стратегии, планирования, мотивации, контроля и других этапов. Это большая отдельная тема, и в этой статье мы поговорим только про этап планирования и как организовать постановку задач и контроль, чтобы не просто все в компании много работали, но и приносили тот результат, который продвигает к целям бизнеса.

Уровни планирования в бизнесе

Выделяют несколько уровней планирования:

Стратегическое. Планирование на этом уровне определяет долгосрочное поведение компании и цели на 3–5 или более лет. Оно описывает инструменты и большие изменения, за счет которых получится достичь этих целей. 

Тактическое. Это определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению. Обычно это цели на 6 месяцев или 1 год. Это те изменения, которые компания должна обязательно достичь в скором времени, чтобы выполнить свои стратегические цели. Например, за год вывести успешно два новых продукта и заработать 50 млн рублей.

Оперативное. Обычно здесь у команды есть цели на 1–3 месяца, четкая фиксация исходной точки и еженедельный контроль метрик. И конечно же определение повседневных задач для каждого сотрудника.

Далее подробнее поговорим об инструментах оперативного управления.

Для чего вообще нужно управленческое планирование

Предприниматели мне иногда говорят: «Как мы можем описать планы, тем более на несколько лет вперед, если мы не знаем, какая будет ситуация на рынке даже через несколько месяцев».

Есть такое философское высказывание Сенеки: «Если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать». При планировании руководитель может выбрать этот берег и управлять работой своей команды и своего метафорического корабля, планировать ресурсы и фокусировать сотрудников на важном сейчас, чтобы все-таки приплыть туда, куда ему нужно. 

Путь по ходу может поменяться и не один раз. Но без плана у сотрудников компании нет способа определить свои приоритеты и фокус для работы, а значит усилия будут распыляться неэффективно, и бизнес скорее потонет, чем достигнет нужной цели.

Типовой кейс без управленческого планирования и контроля — когда директор требует от сотрудников отдела продаж или маркетинга обеспечить рост выручки. Но если не проставлены конкретные цели, не выставлены задачи, за счет чего рост произойдет, не определены ответственные и сроки, то роста можно ждать бесконечно.

Как именно собрать такой процесс управленческого планирования, чтобы сотрудники приходили к вам с результатами, а не с бесконечными проблемами и переносом сроков поговорим далее.

Типы встреч для управления командой

Сначала разберем типы встреч для управления командой:

Планирование недели. Это совещание, которое помогает команде понять, над чем ей предстоит работать и какие результаты ожидаются от каждого участника. 

Ежедневные встречи (летучки). Это короткие совещания, которые проводятся ежедневно и длятся около 15 минут. На них участники команды информируют друг друга о подвижках в работе, о том, что уже получилось и не получилось сделать. И, что важно, о тех проблемах, которые мешают им выполнить задачи вовремя. На таких летучках можно быстро получить согласование от руководителя по срочным вопросам, договориться о ресурсах или дополнительных встречах, если необходимо. Это значительно ускоряет работу команды. Подробнее как проводить ежедневные планерки вы можете узнать в этой статье.

Обзор итогов недели. На таких совещаниях участники команды рассказывают, что получилось сделать за неделю и какие выводы у них есть. Главная задача тут — убедиться, что результаты недели соответствуют целям бизнеса, а не отклоняются куда-то в сторону. Эта встреча нужна для такого «поднятия перископа» над рутиной и сверкой с курсом, для обратной связи от руководителя и принятия решений о следующих задачах.

О планировании недели и обзоре итогов

Несмотря на то, что блоков три, в реальности обзор итогов и планирование недели делают на одной длинной встрече с командой раз в неделю. Лучше всего ее проводить в пятницу или в понедельник.  Далее, если нет возможности встречаться каждый день на летучку, то делают хотя бы одну короткую встречу между большими планерками. Например, в среду.

Важно, чтобы еженедельную встречу проводил сам руководитель. Так он будет держать руку на пульсе и собирать информацию о результатах. Это позволит руководителю принимать более точные управленческие решения и направлять команду на следующие задачи. 

Обычно встреча может занимать от 1 до 2 часов, чтобы за это время успеть подвести результаты недели и сделать выводы, обсудить важные вопросы и принять решения, а дальше эти решения спроектировать в виде задач на следующую неделю.

Для того, чтобы во время встречи участники не «растекались по древу», то есть, не получилось такого, что все хорошо поговорили, но что делать, непонятно, всегда ведут фиксацию результатов и планов в удобном инструменте. Кто-то это делает в специализированных ИТ-инструментах, кто-то просто в письменном виде, но важно чтобы эта фиксация содержала правильно сформулированные задачи.

О том, как эффективно проводить еженедельную планерку, мы рассматривали в отдельной статье. Здесь разберем по пунктам, что должно быть зафиксировано, чтобы это стало вашим инструментом управления:

Отдел бизнеса. При наличии нескольких отделов важно не смешивать все задачи в один общий котел. В реальной работе делают отдельные таблички для разных отделов или проводят еженедельные планерки раздельно. Но тут каждая компания разрабатывает свой индивидуальный подход. 

Кто-то делает совместные планерки отдела продаж и маркетинга, потому что они взаимосвязаны, кто-то общие планерки со всеми отделами, потому что важна синхронизация, а кто-то проводит планирование чуть ли не с каждым отдельным сотрудником. Но важно обозначить, к какому отделу относится задача, потому что это определяет, кто отвечает за контроль по этой задаче, а это, как правило, руководитель отдела.

Задача и результат. Здесь формулируем название задачи, шаги, которые нужно выполнить и результат, который ожидается от выполнения задачи. Это один из самых важных пунктов, и он может быть весьма большим и подробным. 

Например, возьмем отдел продаж в компании, которая производит домашнюю одежду. Руководитель ставит цель на месяц — найти новых клиентов для расширения сбыта на 30%. Для этого на неделю менеджер по продажам берет задачу: сделать 30 звонков в розничные магазины одежды, чтобы договориться о возможном сотрудничестве. 

Шаги, которые нужно выполнить: 

– найти список магазинов с определенным оборотом

– найти контакты лиц, принимающих решения

– сделать звонки

– договориться на встречи. Хороший результат, если будет назначено 6 встреч.

Чем подробнее этот план и результат будут описаны на самой планерке, тем четче сотрудник будет понимать, что и как ему нужно сделать и какой результат получить. 

Меня иногда спрашивают: «Как мы можем заранее спроектировать результат — 6 встреч? Давайте запланируем только работу — 30 звонков, и просто будем делать звонки как можно лучше и назначать как можно больше встреч. 

В этой ситуации руководителю важно все-таки спрогнозировать, что будет хорошим результатом этой работы в цифрах, потому что поможет и самому сотруднику оценить свои усилия и поменять фокус внимания с процесса (звонить) на результат (назначенные встречи).

Бывает полезно в этом же шаге оценить, сколько нужно времени на выполнение задачи, чтобы в конце планерки перепроверить: а не запланировали ли мы сотруднику работы больше, чем у него есть рабочих часов. Это значит, он точно что-то не сделает и лучше во время планерки решить, что важно сделать точно, а что можно отменить. Это фокусирует сотрудника на самом важном.

Ответственный. Тот, кто отвечает за получение результата по задаче. Бывает так, что в выполнении задачи могут участвовать несколько разных сотрудников. Из нашего примера выше кто-то кроме менеджера по продажам может собрать базу для обзвона, а менеджер уже будет только звонить. Но ответственный должен быть только один — тот, кто принесет запланированный результат. В нашем примере это менеджер, который должен принести 6 встреч. И это уже его зона внимания — обеспечить этап сбора базы для звонков. Подчеркну, что больше одного ответственного за результат зачастую приводит к безответственности.

Дедлайн. Это дата, к которой нужно выполнить задачу. Зависит от того проекта, над которым работает команда. В нашем примере базу для звонков нужно собрать за 1–2 дня максимум, чтобы у менеджера по продажам еще оставалось время на неделе на звонки и назначение встреч.

Статус. Эту ячейку заполняют уже перед следующей планеркой, когда будут подводиться итоги недели. Тут могут быть такие статусы: «выполнена», «в процессе выполнения», «возникли сложности», «отменена» или «не выполнена». При подведении итогов можно быстро подсветить ситуацию у сотрудника, и в случае заметной доли невыполненных задач, разобраться глубже в причинах этого. 

Следующий шаг. В этой ячейке ответственный за результат формулирует вывод — что дальше он будет делать в рамках задачи. Если она уже выполнена, то может быть это приведет к каким-то следующим задачам или мыслям, которые надо обсудить на планерке. Если «возникли сложности», то что планирует сделать, чтобы их решить, и так далее. В нашем примере, допустим, после 30 звонков менеджер по продажам не назначил 6 встреч, потому что все магазины сказали, что закупаются централизовано в торговых домах. По факту работа выполнена и результата нет, но появилась новая информация, которая формирует следующий шаг для менеджера, чтобы выполнить цель месяца — рост сбыта на 30%. 

Почему не получилось выполнить. Если задача совсем не выполнена, то важно сделать анализ о причинах и спроектировать, что ответственный изменит в своих рабочих процессах, чтобы в следующие недели все задачи выполнялись по максимуму. 

Ячейки «Статус», «Следующий шаг», «Почему не получилось выполнить» надо заполнять до еженедельного подведения итогов, чтобы во время встречи не тратить время на формулирование этих выводов, вспоминать какие-то важные факты и тем самым тормозить процесс работы всей команды. 

Выводы 

• Мы говорили о важности выделения предпринимателем отдельного времени только на управление бизнесом, а также подробно рассмотрели уровень оперативного управления и инструмент для проведения еженедельных встреч по планированию работы сотрудников и подведению итогов.
• Внедрение этого инструмента поможет вам синхронизировать цели бизнеса с ежедневной работой каждого сотрудника, увеличить скорость их работы и тем самым обеспечить больший результат от работы всей компании. Это и есть одна из целей управления.
• Выделяйте время на то, чтобы управлять, и ваш бизнес будет становиться больше.