Когда модели внедрения изменений действительно полезны
Модель помогает, когда инициативу нельзя свести к одной задаче в таск-трекере: меняются привычный маршрут, роли, критерии решения или взаимодействие с клиентом. Она не заменяет диагностику проблемы, владельца и данные. Если команда не может назвать конкретный разрыв в процессе, применение любой модели создаст больше ритуалов, но не больше ясности.
До выбора рамки определите контур: какой результат меняется, кто принимает решение, кто выполняет новую работу, какой риск для клиента нельзя допустить и какой ранний сигнал покажет, что новая практика приживается. С общей диагностикой поможет материал об организационных изменениях.
Как выбрать модель управления изменениями
| Контекст | Что помогает удержать | Какой вопрос задать |
|---|---|---|
| Нужно завершить старый порядок и закрепить новый | Логика «подготовить — изменить — закрепить» (Левин) | Что команда должна перестать делать и что станет новым устойчивым правилом? |
| Изменение зависит от действий конкретных людей | Цепочка готовности, знания, способности и закрепления (ADKAR) | На каком шаге человек не может или не хочет действовать по-новому? |
| Изменение затрагивает несколько функций и требует коалиции | Последовательность мобилизации, направления и закрепления (Коттер) | Кто владеет общим направлением и как будут сняты межфункциональные барьеры? |
| Причина пока неясна | Не модель, а короткая диагностика и пилот | Какое малое действие уменьшит неопределённость до большого запуска? |
Левин: подготовить, изменить, закрепить
Эта рамка полезна, когда компания заменяет один понятный порядок другим: например, меняет правило передачи заявки или способ принятия типового решения. На подготовке важно объяснить, что именно перестаёт работать и какие границы нового порядка. Во время изменения — дать людям возможность попробовать процесс в реальной работе и фиксировать исключения. На закреплении — обновить правило, владельца и источник данных, а не просто объявить проект закрытым.
Рамка не отвечает сама на вопрос, каким должен быть новый процесс. Если он не диагностирован, «закрепление» может закрепить неудобный обходной путь.
ADKAR: увидеть конкретный барьер у конкретной роли
ADKAR удобен там, где новая практика требует действия от разных людей. Один сотрудник может понимать цель, но не знать последовательность; другой — знать её, но не иметь доступа к данным; третий — сомневаться, что правило действительно поддержит руководитель. Вместо общей кампании мотивации можно спросить, какой именно барьер мешает следующему действию.
Для руководителя это означает разделить коммуникацию, обучение, доступ к ресурсу и обратную связь. Не стоит измерять принятие изменений формальным согласием: сильнее увидеть, способен ли человек выполнить новый шаг в реальном кейсе и получить помощь, если возникает исключение.
Коттер: когда нужен общий маршрут нескольких функций
Рамка Коттера уместна для инициатив, где недостаточно поменять один регламент: необходимо согласовать направление, объединить владельцев, снять барьеры и показать первые доказательства движения. Она защищает от ситуации, в которой одна функция уже считает изменение завершённым, а следующая ещё не понимает, что должна делать.
Практическая проверка проста: есть ли у общей инициативы конкретный результат, понятная коалиция владельцев, список барьеров, механизм обратной связи и момент, в который команда честно пересмотрит маршрут. Без этого последовательность этапов превращается в презентацию.
Пилот и review: как применить модель без бюрократии
- Ограничьте пилот одним сегментом, процессом или типом решения.
- Зафиксируйте старый маршрут и новое действие, которое хотите увидеть.
- Назначьте владельца обратной связи и защитный сигнал для клиента или экономики.
- Не меняйте одновременно все роли, правила и инструменты.
- На review решите: закрепить, изменить, расширить или остановить пилот.
Хорошая модель делает разговор конкретнее: не «надо повысить вовлечённость», а «какой человек на каком шаге не может выполнить новую работу и что нужно изменить в условиях». Она не обещает, что изменение автоматически будет принято, но помогает быстрее увидеть непонятное решение, дефицит ресурса или ошибочную гипотезу.
Ошибки при использовании моделей
- Выбрать модель до диагностики реальной проблемы.
- Объявить единый метод обязательным для всех типов изменений.
- Подменить обратную связь опросом о лояльности к проекту.
- Считать первый позитивный сигнал доказательством готовности к масштабированию.
- Не фиксировать, что остаётся неизменным для клиента и команды.
- Оставить новый порядок без владельца, данных и даты review.
Дополнительные рабочие пояснения
Модели управления и внедрения изменениями создавались с начала 20 века. Например, Курт Левин в сороковые годы создал в трехступенчатую модель внедрения изменений в организациях.
Модель «Айсберг»
Сегодня на передовой, немного другие подходы. Модель «Айсберг» управления изменениями принадлежит немецкому социологу и психологу Вельфриду Кругеру. По мнению Кругера, многие лидеры, руководители организаций, которые внедряют те или иные изменения в своих компаниях, уделяют достаточно большое количество времени неким очевидным рычагам управления сотрудниками организации в период перемен и забывают о невидимых, более важных составляющих в рамках бизнес-организации, которые влияют на то, чтобы изменения качественно внедрились и прижились в жизнь той или иной организации. Именно по этому разделению на очевидные и неочевидные рычаги управления теми или иными изменениями Кругер создаёт свою модель «Айсберг»:
- Верхняя часть Айсберга представляет поверхностное управление. На этом уровне есть управление затратами, качеством и временем.
- Однако существует глубинное управление, которому сейчас учат современных лидеров и менеджеров, и это так называемая нижняя часть Айсберга. Как раз именно на этом нижнем уровне Айсберга происходит управление изменениями через управление восприятием и убеждениями.
По мнению Кругера, управление только на верхнем уровне Айсберга достаточно поверхностное и не несёт качественных результатов с точки зрения внедрения тех или иных изменений. Глубинные изменения требуют погружения в смену установок и парадигм сотрудников организации, работу с их ценностями, которые затрагивают перераспределение властных полномочий среди лидеров и руководителей организаций.
Отделение на верхнюю и нижнюю часть Айсберга иногда достаточно условно. Есть еще такое определение как слабый сигнал. Иногда мы можем не замечать слабые сигналы, фокусируясь на верхушке Айсберга, тогда как проблема уже давно ушла вглубь. Например, руководство компании в течение года не замечает, что платежная система работает с перебоями и оплаты поставщикам задерживаются. Когда до руководства доходят факты, они начинают работать с цифрами. Здесь нужно начинать работать с людьми и выявлять причину, почему в течение всего года до них не дошла информация о проблемах и простое денежных средств. Это позволит выявить, что проблема в глубине Айсберга, в убеждениях и поведенческих подходах сотрудников.
ADKAR
Эта модель направлена на управление личными и организационными изменениями, помогает определять барьерную точку, разрабатывать план корректирующих действий, направленных на эффективное внедрение и повышение жизнеспособности перемен в организации.
Логика данной модели состоит в том, что любые изменения в организации проводятся с двух сторон: это бизнес и люди. Повышение эффективности внедрения изменения в организации напрямую зависит от способности руководства внедрять параллельное изменение как с точки зрения бизнес-проекта в организации, так и с точки зрения изменения установок работы с сотрудниками.
ADKAR помогает:
- идентифицировать причины неудач перемен,
- определить шаги повышения эффективности изменений,
- прогнозировать причины сопротивления персонала,
- разработать план развития и подключения отдельных сотрудников, которые, возможно, являются противниками, нейтралами или скрытыми противниками тех или иных изменений в организации.
Согласно данной модели, проект внедрения тех или иных изменений должен включать в себя следующие стадии:
- Определение потребности организации в тех или иных изменениях и возможности их реализации.
- Разработка цели и плана преобразований.
- Реализация плана внедрения изменений и поддержка в изменённом состоянии того или иного новшества, которое было внедрено.
Метод помогает идентифицировать слабые места с точки зрения управления изменениями и внедрения того или нового новшества в организации.
Читать также, Что такое понятие и содержание организационных изменений
Восьмиступенчатая модель Коттера
Модель Коттера представляет собой 8 этапов разбитых на 3 большие группы активностей, которые должны быть рассмотрены и реализованы руководством организации, которая внедряет перемены.
С точки зрения модели Коттера важна последовательность соблюдения правил и норм. Он отталкивается от типовых ошибок, которые допускаются менеджерами и руководителями организации, когда стоит задача по внедрению тех или иных изменений.
К 3 стадиям, на которые разбиты все 8 этапов модели Коттера, относятся:
- Создание условий для выполнения изменений. Сюда входят первые 4 этапа:
- понимание необходимости изменений,
- формирования коалиции, поддерживающей изменения,
- формирование видения изменений,
- организация взаимодействия заинтересованных сторон.
- Начало выполнения изменений:
- устранение препятствия для выполнения изменений. Проводится работа с сопротивлениями или барьерами, которые встречаются в организациях;
- выполнение изменений путем быстрых побед. Ориентация на маленькие шаги и маленькие победы дает организации не только возможность оперативно видеть, что внедряемый новый подход или продукт работает, но еще и показывает отношения к изменению.
- Завершение выполнения изменений. Здесь у нас тоже 2 этапа:
- завершение выполнения изменений;
- закрепление изменений.
В своей книге «Впереди перемен» Коттер не только подробно изложил свою восьмиступенчную модель, но и проанализировал и продемонстрировал миру 8 типовых ошибок, которые наблюдаются в процессе изменений.
К списку основных ошибок руководителей в процессе проведения изменения Коттер относит:
- Избыток самоуспокоенности. Хромает атмосфер безотлагательности действий. Излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.
- Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Приводит к тому, что иногда
руководители остаются одним воином в поле и не справляются со своими инициативами по внедрению изменений.
- Недооценка умения формировать конечные цели. При внедрении изменений важно формулировать точный конечный результат, которого нужно добиться с точки зрения того или иного новшества.
- Неэффективность системы информирования сотрудников в процессе популяризации программы изменений. Отсутствие информации на каждом из этапов изменений часто приводит к неудачам.
- Блокировка нового видения. Начинание гораздо реже удаются, если работники, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути.
- Отсутствие ощутимых быстрых успехов. Если нет четкой системы планирования и заряженности на результат, то, к сожалению, мотивация даже у сторонников изменений в ходе их внедрения может пропадать или снижаться.
- Преждевременное празднование победы. Это достаточно опасный путь, потому что, если мы не убедились в том, что новшество заработало, мы можем столкнуться с большим количеством технических, коммуникационных препятствий, а люди уже будут заряжены и успокоены, потому что мы объявили о его победе.
- Изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения в жизни компании приживаются лишь тогда, когда становятся повседневной привычкой и способом существования на рабочем месте.
Управление организации работает на глубинном уровне с установками, поведенческими характеристиками своих сотрудников и приучает их не к единичному внедрению изменений, а к новой модели мышления, когда поиск совершенствования внедрения нового с точки зрения улучшения старого или текущего является некой нормой организации.
Предприниматель, бизнес-трекер, пишу о том, как развивать бизнес в условиях неопределенности
