Модели управления и внедрения изменениями создавались с начала 20 века. Например, Курт Левин в сороковые годы создал в трехступенчатую модель внедрения изменений в организациях.
Суть управления изменениями
Управление изменениями (change management) — это системный подход к внедрению изменений в организации с целью минимизировать сопротивление, адаптировать сотрудников и процессы, а также успешно достичь желаемых результатов. Суть управления изменениями заключается в следующем:
- Анализ потребности в изменениях: В первую очередь важно понять, какие изменения необходимы и почему. Это может быть вызвано внутренними факторами, такими как низкая эффективность процессов, или внешними, например, изменениями на рынке.
- Разработка стратегии изменений: На этом этапе формируется план, как будет осуществляться изменение. Важно учесть ресурсы, временные рамки и возможные риски. Стратегия должна быть четко направлена на достижение целей.
- Вовлечение сотрудников: Люди всегда являются важным элементом в управлении изменениями. Для того чтобы минимизировать сопротивление, необходимо активно вовлекать сотрудников на всех уровнях, объяснять причины изменений и обучать новым навыкам.
- Коммуникация: Открытая и прозрачная коммуникация играет ключевую роль. Руководство должно четко доносить до команды, что, когда и почему меняется, а также слушать обратную связь.
- Планирование и внедрение: В этот момент изменения внедряются в жизнь. Это может включать перестройку бизнес-процессов, технологические обновления, пересмотр организационных структур или новые методы управления.
- Управление сопротивлением: Важно предвидеть сопротивление со стороны сотрудников и разрабатывать методы его преодоления. Это может быть как через мотивацию и поддержку, так и через индивидуальные консультации или тренинги.
- Оценка результатов и корректировка: После внедрения изменений необходимо оценить, насколько они эффективны, достигнуты ли поставленные цели, и внести коррективы, если это требуется.
Суть управления изменениями в том, чтобы планомерно и организованно подойти к процессу внедрения изменений, минимизировать негативные последствия и обеспечить успешное достижение стратегических целей организации.
Модель «Айсберг»
Сегодня на передовой, немного другие подходы. Модель «Айсберг» управления изменениями принадлежит немецкому социологу и психологу Вельфриду Кругеру. По мнению Кругера, многие лидеры, руководители организаций, которые внедряют те или иные изменения в своих компаниях, уделяют достаточно большое количество времени неким очевидным рычагам управления сотрудниками организации в период перемен и забывают о невидимых, более важных составляющих в рамках бизнес-организации, которые влияют на то, чтобы изменения качественно внедрились и прижились в жизнь той или иной организации. Именно по этому разделению на очевидные и неочевидные рычаги управления теми или иными изменениями Кругер создаёт свою модель «Айсберг»:
- Верхняя часть Айсберга представляет поверхностное управление. На этом уровне есть управление затратами, качеством и временем.
- Однако существует глубинное управление, которому сейчас учат современных лидеров и менеджеров, и это так называемая нижняя часть Айсберга. Как раз именно на этом нижнем уровне Айсберга происходит управление изменениями через управление восприятием и убеждениями.
По мнению Кругера, управление только на верхнем уровне Айсберга достаточно поверхностное и не несёт качественных результатов с точки зрения внедрения тех или иных изменений. Глубинные изменения требуют погружения в смену установок и парадигм сотрудников организации, работу с их ценностями, которые затрагивают перераспределение властных полномочий среди лидеров и руководителей организаций.
Отделение на верхнюю и нижнюю часть Айсберга иногда достаточно условно. Есть еще такое определение как слабый сигнал. Иногда мы можем не замечать слабые сигналы, фокусируясь на верхушке Айсберга, тогда как проблема уже давно ушла вглубь. Например, руководство компании в течение года не замечает, что платежная система работает с перебоями и оплаты поставщикам задерживаются. Когда до руководства доходят факты, они начинают работать с цифрами. Здесь нужно начинать работать с людьми и выявлять причину, почему в течение всего года до них не дошла информация о проблемах и простое денежных средств. Это позволит выявить, что проблема в глубине Айсберга, в убеждениях и поведенческих подходах сотрудников.
ADKAR
Эта модель направлена на управление личными и организационными изменениями, помогает определять барьерную точку, разрабатывать план корректирующих действий, направленных на эффективное внедрение и повышение жизнеспособности перемен в организации.
Логика данной модели состоит в том, что любые изменения в организации проводятся с двух сторон: это бизнес и люди. Повышение эффективности внедрения изменения в организации напрямую зависит от способности руководства внедрять параллельное изменение как с точки зрения бизнес-проекта в организации, так и с точки зрения изменения установок работы с сотрудниками.
ADKAR помогает:
- идентифицировать причины неудач перемен,
- определить шаги повышения эффективности изменений,
- прогнозировать причины сопротивления персонала,
- разработать план развития и подключения отдельных сотрудников, которые, возможно, являются противниками, нейтралами или скрытыми противниками тех или иных изменений в организации.
Согласно данной модели, проект внедрения тех или иных изменений должен включать в себя следующие стадии:
- Определение потребности организации в тех или иных изменениях и возможности их реализации.
- Разработка цели и плана преобразований.
- Реализация плана внедрения изменений и поддержка в изменённом состоянии того или иного новшества, которое было внедрено.
Метод помогает идентифицировать слабые места с точки зрения управления изменениями и внедрения того или нового новшества в организации.
Читать также, Что такое понятие и содержание организационных изменений
Восьмиступенчатая модель Коттера
Модель Коттера представляет собой 8 этапов разбитых на 3 большие группы активностей, которые должны быть рассмотрены и реализованы руководством организации, которая внедряет перемены.
С точки зрения модели Коттера важна последовательность соблюдения правил и норм. Он отталкивается от типовых ошибок, которые допускаются менеджерами и руководителями организации, когда стоит задача по внедрению тех или иных изменений.
К 3 стадиям, на которые разбиты все 8 этапов модели Коттера, относятся:
- Создание условий для выполнения изменений. Сюда входят первые 4 этапа:
- понимание необходимости изменений,
- формирования коалиции, поддерживающей изменения,
- формирование видения изменений,
- организация взаимодействия заинтересованных сторон.
- Начало выполнения изменений:
- устранение препятствия для выполнения изменений. Проводится работа с сопротивлениями или барьерами, которые встречаются в организациях;
- выполнение изменений путем быстрых побед. Ориентация на маленькие шаги и маленькие победы дает организации не только возможность оперативно видеть, что внедряемый новый подход или продукт работает, но еще и показывает отношения к изменению.
- Завершение выполнения изменений. Здесь у нас тоже 2 этапа:
- завершение выполнения изменений;
- закрепление изменений.
В своей книге «Впереди перемен» Коттер не только подробно изложил свою восьмиступенчную модель, но и проанализировал и продемонстрировал миру 8 типовых ошибок, которые наблюдаются в процессе изменений.
К списку основных ошибок руководителей в процессе проведения изменения Коттер относит:
- Избыток самоуспокоенности. Хромает атмосфер безотлагательности действий. Излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.
- Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Приводит к тому, что иногда
руководители остаются одним воином в поле и не справляются со своими инициативами по внедрению изменений.
- Недооценка умения формировать конечные цели. При внедрении изменений важно формулировать точный конечный результат, которого нужно добиться с точки зрения того или иного новшества.
- Неэффективность системы информирования сотрудников в процессе популяризации программы изменений. Отсутствие информации на каждом из этапов изменений часто приводит к неудачам.
- Блокировка нового видения. Начинание гораздо реже удаются, если работники, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути.
- Отсутствие ощутимых быстрых успехов. Если нет четкой системы планирования и заряженности на результат, то, к сожалению, мотивация даже у сторонников изменений в ходе их внедрения может пропадать или снижаться.
- Преждевременное празднование победы. Это достаточно опасный путь, потому что, если мы не убедились в том, что новшество заработало, мы можем столкнуться с большим количеством технических, коммуникационных препятствий, а люди уже будут заряжены и успокоены, потому что мы объявили о его победе.
- Изменения не укореняются в корпоративной культуре. Изменения в жизни компании приживаются лишь тогда, когда становятся повседневной привычкой и способом существования на рабочем месте.
Управление организации работает на глубинном уровне с установками, поведенческими характеристиками своих сотрудников и приучает их не к единичному внедрению изменений, а к новой модели мышления, когда поиск совершенствования внедрения нового с точки зрения улучшения старого или текущего является некой нормой организации.
