Любые изменения в организации — это следствие воздействий внешней или внутренней среды. После данного воздействия чаще всего наступает первый этап внедрения изменений в организацию — это осознание их необходимости. После происходит инициирование изменений, осуществление изменений и подкреплений изменений. Рассмотрим каждый этап по-отдельности.

Этапы внедрения изменений

На этапе осознание необходимости перемен происходят некий анализ соответствия внутренней среды к ключевым тенденциям внешнего окружения. Здесь может пригодиться SWOT-анализ.

Движущие силы вне организации, внутренняя нестабильность диктуют управленческому составу организации действия следующего этапа — это инициирование перемен и развитие трансформации в организации.

Этап анализа и осознание необходимости перемен важен в целях идентификации перемен: параметров, осознания окружающих объективных возможностей компании на сегодняшний момент. На этапе необходимости изменений закладывается некий фундамент для последующих решений. Нельзя избежать этот этап в рамках внедрений изменений в компании. Важно всегда установить некую точку отсчета, выявить момент времени, когда возникает вот эта самая потребность — необходимость организации к переменам, то есть точка, когда пути назад уже нет. Вот особую опасность в этот момент представляет незначительное изменение внешнего окружения. Иногда организация может подумать: «Да, сейчас меняется законодательство, нас пока это не касается, мы не будем ничего менять». А потом может наступить момент, когда организация не среагировала на внешний фактор и уже стало поздно. Важно не пропустить вот эту временную точку, когда организация понимает, что пришло время перемен, даже если внешние факторы еще не настолько сильно давят на компанию.

Следующий этап – это установление цели изменений. Важно сформировать практические результаты, ожидания от перемен, как компания, менеджеры, рядовые сотрудники поймут, что изменение внедрено, работает и приносит ожидаемые результаты. Если перемены необходимы или неизбежны, то организации, как правило, требуется установить, в какой именно сфере действенности следует сконцентрировать основные усилия по преобразованию, но ни в коем случае не забывать о косвенных составляющих организаций или функциях, которые, возможно, коснуться организацию.

Цель любых изменений – повышение эффективности функционирования производственной или управленческой системы, в зависимости от направления деятельности организации. Цель должна показывать, на чем должна сконцентрироваться деятельность организации и четкую систему оценок. Во многих компаниях существуют такие понятия, как ключевые показатели эффективности, KPI. Это чаще всего показатели от 3 до 80 пунктов, по которым считаются, то насколько менеджмент, рядовые сотрудники эффективно двигаются с точки зрения выполнения стратегии компании, операционной деятельности и внедрения тех или изменений.

У каждого ключевого показателя эффективности должны быть некие цифровые характеристики. Существуют целевые метрики, значения верхнего уровня и существуют минимальные значения, то есть ниже которого не допустимо выполнить тот или иной показатель. И уже на их основе формируются цели: сначала для топ-менеджмента, потом это декомпозируется на подчиненных и спускается до рядовых сотрудников. Такой инструмент еще называют деревом целей, когда ключевые показатели эффективности спускаются сверху вниз. Эффективными считают те организации, где цели руководителей напрямую связаны с целями рядовых сотрудников.

В рамках этапа «постановка целей» проводится целый комплекс мероприятий по достижению заявленных целей. Прописываются, какие мероприятия в организации должны быть реализованы и в какой срок. Подобные мероприятия чаще всего связаны со следующими сферами деятельности организации:

• Нормативно-правовая;
• Научно-методическая;
• Технологическая;
• Проектно-конструкторская;
• Организационно-производственная;
• Административно-управленческая;
• Внутриорганизационная;
• Инфраструктурная.

Читать также, Что такое система сбалансированных показателей

После того, как поставлены цели и подведены итоги трансформации, сформирован план мероприятий по достижению целей, определяются способы и средства развития и внедрения этих самых перемен. Как правило, на этом этапе выбираются инструменты осуществления изменений. Трансформационная команда отвечает на такие вопросы, как:

— Как инициировать перемены?

— Каким методам в рамках внедрения той или иной трансформации отдать предпочтение?

По сути, результатом данного этапа должен явиться ответ на изменения среды, то есть четкий, проработанный план действий, в который уже включены мероприятия, которые были прописаны ранее на этапе постановки целей.

Пятый этап –реализация прописанного детального плана: отслеживание промежуточных и финальных результатов, насколько достигаются поставленные цели на пути.

Шестым этапом выступает этап закрепления изменений. Чаще всего, если мы говорим о преобразованиях, которые не диктуются какими-то незапланированными действиями, например, такими как пандемия, а диктуются естественной потребностью организации в корректировках своей деятельности и развитии. Период от 6 месяцев до 18 месяцев необходим для закрепления внедренных изменений, потому что любое изменение соотносятся с деятельностью человека, которому нужно время, чтобы адаптироваться под изменения.

Читать также, Что такое управление изменениями

Модели внедрения организационных изменений

Модель лидерского преобразования

Профессор кафедры лидерства Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер в своей книге «Впереди перемен» подробно изложил модель, которая состоит из 3-этапов и 8 шагов внедрения трансформации в жизнь любой компании. В процессе оценки реализации различных изменений было заострено особое внимание на том, что с одной стороны, коренная реконструкция помогла одним организациям в значительной мере приспособиться к быстро меняющимся условиям, а другим — повысить конкурентную способность, а третьим — открыть новые перспективы. Но, с другой стороны, гораздо чаще подобные попытки приносили лишь разочарование организации., поскольку потери оказывались более пугающими, ресурсы истощались, а сотрудники изматывались.

Основные этапы данной модели изменений представлены следующей последовательностью:

1. Создание атмосферы безотлагательных действий на основе изучения рыночной ситуации, конкурентной позиции компании, а также потенциальных кризисов и реальных благоприятных возможностей.
2. Формирование команды реформаторов, которые обеспечивают распространение данных перемен внутри организации, их еще называют «коттер ангелами перемен». Они поощряют деятельность сотрудников. Это не всегда просто руководители, чаще всего это представители различных подразделений, задействованных в тех или иных переменах в организации, которые действительно верят в то, что данные преобразования помогут приумножить прибыль компании и выйти на новые уровень, новые рынки.
3. Разработка перспективного видения, то есть стратегии достижения желаемого результата, представленного в виде образа желаемого будущего, с целью повышения активности сотрудников. Здесь формируются цели, прописываются ключевые мероприятия, прописывается детальный план.
4. Собственное распространение этого самого видения – это некая пропаганда решений и результата на основе широкой доступности изложения посредством системы метафор и примеров моделей нового поведения. Задача — максимально снизить напряженность и отрицательную реакцию на нововведение.
5. Формирование платформы, то есть создание необходимого условия для претворения собственного видения в жизнь. Основные задачи на этом этапе заключены в перераспределении властных полномочий на основе широкого и непосредственного привлечения рядовых сотрудников к участию в преобразованиях.
6. Разработка плана действия по достижению ближайших результатов, четкая детализация обязательных первых шагов с учетом вознаграждения и распространения первых успехов. Это правильное празднование маленьких побед, потому что человеку на пути принятия нового принято сомневаться, и, когда компания, руководство или команда трансформации показывают тем, кто непосредственно участвует в внедрении изменений, что маленькие результаты уже приносят свои плоды, это позволяет снижать уровень стресса, повысить уровень доверия к изменениям.
7. Углубление преобразований в организации на основе развития атмосферы безусловного доверия к новым подходам с одновременным обновлением состава кадров и проведением ротации персонала.
8. Закрепление достижений — укоренение результатов в корпоративной культуре. Здесь имеет место некая формализация поведенческих правил и процедур, обновление взаимосвязями между результатами и системы вознаграждений, управленческим учетом, создание необходимых условий для развития и поддержания новых деловых качеств, навыков и компетенций сотрудников в организации.

Первые 4 этапа модели необходимы для того, чтобы расшатать некий отживший порядок. На 5-7 этапах новшество активно внедряется в организационную среду и получает широкое распространение. На 8 этапе изменения закрепляются в корпоративной культуре, происходит их укоренение, и они становятся некой естественной частью организации.

ADKAR

Это аббревиатура из 5 шагов. Автором данной модели выступает американский исследователь -Джеффри Хаятт. Он проанализировал крупные проекты по изменениям в 700 организациях и выявил некую узловую причину неудач внедрения тех или иных перемен в компаниях. Проблема, по его мнению, заключена в том, что руководители управляют трансформациями в организации, фокусируясь на технологических и технических сторонах вопроса, а не на поведении конкретных сотрудников, от которых зависит внедрение и жизнь тех или иных перемен. С целью исправления противоречий в управлении изменениями рекомендуются применять модель ADKAR. Данная модель служит качественным средством обучения персонала в период внедрения перемен в жизнь организации.

5 шагов, которые включает ADKAR:

1. Осознание необходимости изменений.
2. Желание участвовать и поддерживать изменения.
3. Знание того, как и что будет меняться.
4. Способность внедрять изменения.
5. Закрепления изменений.

Вот по такой нарастающей автор модели рекомендуют двигаться компаниям, которые стоят на этапе внедрения, принятия решений о внедрении изменений в жизнь компания. Логика данной модели состоит в том, что любые изменения реализуются по двум направлениям: это бизнес и сотрудники. Повышение эффективности преобразования напрямую зависит от возможности параллельного управления одновременно проектом внедрения и изменениями поведения сотрудников. Использование модели позволяет:

• идентифицировать причину неудачи изменений;
• определить шаги повышения эффективности изменений;
• диагностировать причины сопротивления сотрудников;
• разработать план развития отдельных сотрудников, которые напрямую влияют на внедрение изменений.

Эти модели достаточно популярные и используется большим количеством российских и западных компаний. Их основное качество – это фокус на человеческий фактор. Не одна роботизация,  цифровизация и не один технологический прорыв, не способен внедриться и ужиться в компанию совершенно разного размера без принятия, согласия и мотивации человека, сотрудников компании, которые влияют на эти изменения.