Мы живем в удивительное время, когда внешняя среда, независящая от человека, и рыночные условия диктуют нам, то, каким будет наше будущее, наша компания, проект, который мы хотим реализовать. Мы должны знать ключевые закономерности и правила функционирования организации в современной динамичной рыночной среде и понимать основные теории и подходы к реализации организационного изменения.

Понятие управления изменениями

Что такое управление изменениями? Это знание о возможных способах адаптации организации в условиях динамичного и непредсказуемого окружения. Управление изменениями означает трансформацию самого объекта управления, то есть организации или проекта, и формирование новых, непривычных для этого объекта функций и свойств. В этой связи важно отметить, что одно из основных функций управления изменениями является трансформация объекта, то есть предприятия или организации, и особенности управления им. Организация адаптируется и меняется таким образом, что никогда не будет прежней. Могут поменяться как часть процессов, так и вся система целиком.

Эффективность изменений характеризуется не столько разработкой некоторого нового набора управленческих процедур и документального сопровождения, сколько закреплением этих новых правил в сознании рядовых сотрудников, получением и развитием новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые будут использоваться сотрудниками организации для реализации уже новой стратегии.

История развития понятия «Управление изменениями»

В 1954 год Курт Левин представляет миру трехэтаптную модель процесса изменений: «размораживание – движение – замораживание», где:

— стадия «размораживание» предполагает актуализацию и принятие неизбежности и необходимости перемен;

— фаза «движение» обозначает сам процесс внутренних изменений в организации;

— стадия «замораживание» означает закрепление и распространение внедренных норм, правил, продуктов в жизни организации и сотрудников.

Эта трехэтаптная модель на протяжении многих десятилетий задавала тон организациям в моменте внедрения изменений в структуры и жизнь их компании. Да и в настоящее время она остается наиболее распространенным рецептом внедрения изменений в организации.

Следующая веха в развитии темы управления изменениями – это 1968 год, когда Питер Дрюкер начал говорить о так называемой эпохе разрыва, что означает ориентиры для нашего меняющегося общества. Это совокупность изменений, которые вносят серьёзные разрывы в непрерывность среды ведения бизнеса, и сводят на нет перспективные прогнозы, приводят к необходимости в выработке новых моделей предвидений будущих событий.

В 1975 году Гарвардский учёный Дерек Эйбелл представил миру свою работу, которая называется стратегически окна. Это внезапные внешние изменения, которые существенно изменяют ситуацию на рынке, выводят его из равновесия. Стратегически окна потрясают рынок.

Интересная работа с точки зрения очередной вехи развития темы управления изменениями была написана в 1983-м Ноэлем Тичи и называлась «управление стратегическими изменениями, технические, политические и культурные динамики». Тичи говорил, что «все мы рабы своих привычек, в том числе и технологических. И мы стремимся повторять действия, комфортные для нас, и именно это ограничивает наши способности преодолевать проблемы, которые требуют приобретения новых навыков».

Еще одной важной вехой в развитии темы управления изменениями стала модель жизненного цикла и развития организации, которая была создана в 70-х годах 20-го века профессором Гарвардской бизнес-школы Лари Грейнером. Он выделил 5 фаз развития организации, каждую из которых сопровождают кризисы. Следствие любого кризиса — это изменение. Фазы:

1. Творчество (кризис лидерства). В фазу творчества обеспечивается высокая скорость реакции на запросы потребителей.
2. Руководство (кризис автономии). Это обозначает полную централизацию власти на основе функциональной организационной структуры.
3. Делегирование (кризис контроля). Децентрализация организационной структуры с целью повышения эффективности решения оперативных задач на основе удовлетворения уже индивидуализированных потребностей рынка.
4. Координация (кризис границ). Разрабатываются механизмы интеграции и подразделения на основе формализации процедур планирования и обработки информации с привлечением специального персонала или консультантов.
5. Сотрудничество (кризис доверия). Распространяются командные принципы работы.

Еще одной вехой стала в 1991 году работа Питера Шварца, которая была посвящена искусству планирования и предвидению будущего. Шварц утверждал, что невозможно гарантировать результаты реализации стратегии любой компании. Сценарное планирование позволяет разработать различные альтернативы и оценить, насколько те варианты, которые разрабатываются, могут помочь компании в будущем.

Что такое организационное развитие

Не одна современная организация не может стоять на месте. Организационное развитие является естественным элементом существования любой компании, независимо от её размеров: начиная от малого бизнеса из 10-15 человек, заканчивая огромными корпорациями.

Организационное развитие определяется как освоение организацией новых моделей поведения, которые обеспечивают результативность менеджмента в достижении целей в новых условиях, которые диктует внутренняя либо внешняя среда.

Задача предпринимателей в данном случае:

— иметь представление о процессе организационного развития и движущих силах, которые инициируют изменение любой организации,

— знать содержание основных этапов изменений владеть концептуальными моделями и методами внедрения и реализации изменений в любой организации,

— выявлять и выделять основные факторы, которые обуславливают развитие изменений в современной организации.

Когда возникает необходимость в изменениях

Функционирование современных производственных структур, организационно-управленческих направлений деятельности тесно связано с такими понятиями как внутренняя, внешняя среда и их изменения. Что будет с компанией, если меняется спрос, меняется поведение рынка, а внутренние процедуры компании не готовы к этому? Конечно же, компания будет увядать, процессы будут неэффективными, результат бизнеса будет плачевен. Это значит, что организация обязана адаптировать все свои процедуры к возможным существующим или несуществующим изменениям, которые могут прийти как изнутри, так и снаружи.

Необходимость изменения любой организации неизбежна. Вопрос лишь сроков, когда произойдут эти изменения, плачевности результатов, потому что эта плачевность будет зависит от готовности компании к изменениям и способности адаптироваться к изменению. В жизни любой компании наступает период, когда необходимо внедрять изменения. Важно, чтобы при запуске или реализации той или иной деятельности бизнеса, владельцы и сотрудники организации понимали, что изменения неизбежны, и смогли адаптироваться под них.

Факторы, влияющие на изменения

1. Расширение глобального рынка. Приводит к усилению конкуренции, от которого не застрахована ни одна компания. Это обуславливает поиск и внедрение более эффективных способов удовлетворения рыночных потребностей.
2. Изменение конкурентных приоритетов. На современном этапе гибкость, адаптивность является основным фактором конкурентной способности организации. В условиях изменяющегося рынка, компания, у которой есть компетенция прогнозирования конкурентной среды, поиска новых ниш, анализа конкурентов и спроса, будет чувствовать себя гораздо комфортнее. Например, сейчас больше спрос на онлайн-продукцию, онлайн-поддержку бизнеса и понятно, что на рынке выигрывают те компании, которые заранее настроили свои серверы на работу с онлайн-потоком.
3. Изменения в характере и структуре спроса. Выживут только те компании, которые подготовились и смогли себе позволить быстро среагировать на новой спрос потребителей.
4. Становление информационного рынка и стремительное развитие различных коммуникационных технологий. Появление и развитие рынка коммуникаций, мобильных устройств и интернета приводит к тому, что развиваются новые отрасли, и это способствует развитию новых технологий. Уже сейчас примерно 90% бизнесов перешли в систему онлайн.
5. Загрязнение окружающей среды и контроль экологической безопасности. Сегодня это становится ключевым вопросом абсолютно разных компаний и производственных отраслей. Повышаются меры контроля как со стороны глобальных мировых организаций, так и со стороны самих компаний.

Совокупность внешних факторов формирует высокую степень неопределенности в окружении современной организации, что обуславливает необходимость инициирования непрерывных перемен и трансформации, которые направлены на постоянное совершенствование.

Подходы к определению процесса организационных изменений

Изменения в организация – это освоение новых идей и тактики поведения по отношению к внешней и внутренней среде. Современная организация, которая хочет выжить, развиваться и процветать на рынке, не может остановиться с точки зрения внедрения улучшений и трансформации.

Процесс организационных изменений можно определить с трех позиций:

1. Процесс освоения новой идеи, то есть внедрение прогрессивных технологий, проектирование новых образцов продукции или услуг.
2. Изменение типа поведения, то есть совершенствование организационной структуры на основе делегирования полномочий.
3. Обучение повышения квалификации работников.

Таким образом, необходимость глубоких системных изменений – это жизненная необходимость любой современной организации. Основная задача управления трансформацией – это приведение жизнедеятельности организации в равновесие, разработка механизмов внутренней интеграции подразделений.