Что такое понятие и содержание организационных изменений

Прежде чем начать внедрять изменения, следует понять, что собой представляют организационные изменения и каково их содержание. Поговорим об этом в нашей статье.

Содержание и процесс изменений

Содержание изменений — это некие эмпирические наблюдения различий в форме, качестве или состоянии одного, или нескольких элементов организации в течение определенного времени. Мы смотрим на то, как тот или иной объект, например, человеческий или управленческий ресурс, ведет себя в определенный кусок времени.

Процесс изменений в этом случае – это прохождение этапов изменений в компании. Он помогает нам наблюдать последовательность событий, которые привели к этому содержательному элементу в рамках наблюдения за изменениями в той или иной организации. Сюда относятся:

— совокупность причин, которые повлияли на изменения в компании;

— подготовка и принятие решений о внедрении тех или иных изменений;

— действия управляющего состава компании по внедрению и проведению изменений в организации;

— действия рядовых сотрудников, которые реализуют данные изменения.

По сути, любые организационные изменения – это освоение организацией различных новшеств (технологических, организационных, продуктовых) или моделей поведения, которые связаны с изменениями условий деятельности.

Направления организационных изменений

В процессе организационных изменений достигается изменение ценности, стремления и поведения людей, работающих в организации или с организацией при одновременном изменении процессов, методов, стратегии и систем, которые касаются деятельности компании. Организационным переменам, как правило, сопутствуют новые решения, действия, изменение в мышлении менеджеров. Это и порождает появление новых стратегий и тактик ведения бизнеса или управления производственными процессами.

Внутри самой организации можно выделить ряд уровней или направлений, по которым чаще всего происходят эти самые организационные изменения:

1. Проектные изменения — определенная последовательность действий, которая направлена на решение той или иной конкретной проблемы. Они приносят успех, если сфокусированы на конкретный результат.
2. Программные изменения. Разработаны для оказания совокупного организационного воздействия на результат деятельности компании. Успех чаще зависит не столько от качества проекта, деятельности или методов его осуществления, сколько от того, насколько каждый отдельный проект увязан с другими действиями организации.
3. Организации как проводники изменений. Они способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться. Такие организации проводники изменений часто мобилизуют многих людей на проведении изменений, при этом не только сотрудников, но контрагентов и потребителей.

Часто очень успех организационных изменений зависит от того, существует ли условия, которые необходимы для превращения обычной компании в организацию, которая способна к внедрению непрерывных изменений.

Читать также, что такое управление изменениями

Принципы организационных изменений

1. Цель – повышение эффективности производства и ведения бизнеса. Этот принцип способствует росту внимания руководителей к повышению качества продуктов и созданию новых компетенций, формированию новой организационной культуры, которая повлечет за собой повышение качества и спроса у клиента.
2. Выбор стратегии и формирование организационной структуры. Важно, чтобы в организации была правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная структура, которая становится неким базисом для организационных изменений.
3. Командная работа. Для успешного проведения изменений необходимой источники внутреннего креатива, доверия и постоянного коммуникационного взаимодействия. Без этого ни одна организация не может рассчитывать на то, что цели и стратегии будут реализованы и достигнуты. Любое организационное изменение касается как технологий, так и людей, которые будут использовать эти технологии для реализации стратегии и достижения целей, которые поставила перед собой компания. Сегодня можно наблюдать как крупные игроки на рынке перестраивают уровень взаимодействия в командах, потому что осознают, что только новой подходы доверия, коммуникации и взаимодействия смогут обеспечить достижение целей и выполнение поставленных стратегий.
4. Создание новых ценностей в организационной культуре. Нет смысла говорить об изменениях, если в компании сохраняется строгий и иерархичный уровень управления.

Главная цель любой организации – это достижение заявленных стратегических целей и получение долговременной прибыли на основе организации производства товаров и оказания услуг. Успех компании во многом зависит от степени участия и реализации принципов, которые формируют среду, в которой способны реализовываться организационные изменения.

Организация как внутренний фактор, способствующий изменениям

Если говорить об организации, как внутреннем факторе, который влечёт за собой те или иные улучшения, изменения или непрерывные процессы совершенствований, то важно говорить, что при разработке трансформационных стратегий и планово-тактических мероприятий необходимо учитывать интересы всех подразделений компании. В качестве стержневых звеньев, которые представляют из себя внутренние факторы микросреды предприятия, можно выделить систему управленческих ценностей компании. Она представлена в классическом инструменты теории изменений «Модели 7С», которая была разработана ещё в начале 80-х годов консультантами и экономистами Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом. Также при разработке модели работали профессора из Гарварда Ричард Паскаль и Энтони Атос.

Данная модель, с одной стороны, описывает и позволяет систематизировать традиционные взгляды на управление изменениями: на управленческие подходы в период изменений, организационную структуру, отношение персонала к инициированию и внедрению изменений. С другой стороны, данная система описывает характер взаимодействия производственных и технических процессов и персонала, которая осуществляет все эти изменения.

У данной модели есть 7 элементов:

1. Стратегия – это управленческие планы и программы, которые устанавливают направление действий, определяют распределение ресурсов и фиксируют обязательства относительно времени и достижению заявленных корпоративных цель.
2. Структура – это внутренняя композиция организации, которая отражает выделение подразделений и их иерархическую взаимосвязь, субординацию в отдельные элементы распределения источников власти в данной организации.
3. Система управления – это основные операционные процедуры и рутинные процессы, которые характеризуют данную организацию.
4. Состав персонала. Это кадровый потенциал организации, который отражает и промышленно-производственную структуру работников, и возможности развития их творческого и креативного потенциала.
5. Стиль управления – это способ руководства отдельными подразделениями и организацией в целом, в рамках которого особое место занимают вопросы корпоративной культуры или, как минимум, принципы коммуникационного взаимодействия в организации.
6. Совокупность навыков – некое конкурентное преимущество организации, которое определяет преимущество компании в отдельных сферах деятельности в сравнении с прямыми конкурентами на рынке.
7. Система ценностей – это совместные императивы, под которыми подразумевается содержание основных направлений деятельности организации.

Целью анализа внутриорганизационной среды является выявление резервов и формирование потенциала изменений в компании. Одним основных результатов деятельности компании является долгосрочная прибыль, дающая компании возможность инвестировать в новые направления и создание новых продуктов. Чтобы поддерживать рыночное лидерство в долгосрочном плане организация должна стремиться к завоеванию преимущества на рынке, то есть осуществлению изменений. Осуществления изменений, как правило, реализуется на 3 уровнях:

1. Борьба за рыночную долю в координатах цены и основных показателей функционирования организации – соперничество за рынки готовой продукции и сервисных услуг.
2. Доминирование в ключевых видах продукции — лидерство на основе разработки новых функциональных характеристик и скорости выведения товаров на рынок.
3. Формирование стержневых компетенций — возможность создавать новые виды бизнеса и открывать новые сферы влияния за счет комбинации навыков и умений.

По каким направлениям нужно проводить анализ параметров внутренней среды организации

1. Организация производственного процесса. Это объем, структура, темпы производства, номенклатура выпуска товара, производственная мощность и производительность труда.
2. Оценка финансовой результативности компании. Это прибыль, доход, рентабельность продукции, каналов, рынков сбыта, финансовая устойчивость и платёжеспособность компании.
3. Обеспеченность ресурсами. Это система контроля запасов, эффективности использования технологического оборудования, информационного обеспечения компании, местонахождение производства и развитость инфраструктуры предприятия.
4. Маркетинг: производственный портфель, доля на рынке, репутация, качество товаров, методы продвижения и стимулирования сбыта, ценообразование.

Существует достаточно большое количество методов анализа внутренней ситуации компании с точки зрения того, насколько уверенно она себя чувствует в плане достижения основных и дополнительных целей. Одним из универсальных инструментов для анализа компании является очень популярный и не самый сложный инструмент, который называется SWOT-анализ. Он помогает проанализировать компанию с двух направлений: внешние и внутренние факторы. Из внутренних факторов в ранках данного анализа рекомендуется исследовать сильные и слабые стороны. Из внешних факторов в рамках SWOT-анализа рекомендуется анализировать возможности и угрозы. По этим четырём направлениям любая компания может выявить ключевые направления, в рамках которых уже сегодня или в ближайшее будущее необходимо организовывать и предпринимать действия по внедрению тех или иных изменений.

Сильные стороны — хорошая репутация, стабильная прибыль, наличие долгосрочных договоров с поставщиками, разумная ценовая политика.

Слабые стороны – отсутствие ясных стратегических направлений деятельности компании, ухудшающаяся конкурентная позиция на рынке, устаревшее оборудование или низкие маркетинговые способности компании.

Возможности – хорошая реклама, качественный ассортимент продукции, добросовестные поставщики.

Угрозы — возрастающее конкурентное давление, нестабильная экономическая ситуация в стране.

Подобные анализы позволяют изучать компанию с разных сторон, выявлять направления, где точно нужно реагировать. Потом эти направления берутся как приоритетные с точки зрения внедрения изменений в организацию.